戏精!针对马云的“新零售”,刘强东搞的“无界零售”是什么东东

戏精!针对马云的“新零售”,刘强东搞的“无界零售”是什么东东

“双十一”临近,阿里巴巴与京东又开始暗中角力。更确切的说法,是京东开始狙击阿里的“双十一”。


天猫叫“11.11购物狂欢节”,京东就叫“11.11全球好物节”。


马云那边厢见科学家,见梅德韦杰夫,谈社会责任,谈未来30年。这边厢刘强东也是见各种3C家电巨头,还在发表于10月16日的《财经》杂志上撰写了署名文章《第四次零售革命下的组织嬗变》。


戏精!针对马云的“新零售”,刘强东搞的“无界零售”是什么东东


戏精!针对马云的“新零售”,刘强东搞的“无界零售”是什么东东


怎么说呢?都是戏精。


马云搞了个“新零售”,刘强东用“无界零售”针锋相对。


马云谈企业社会责任,说什么“如果阿里巴巴所有的资源只是挖空心思赚钱,只是希望自己赚更多利润,那么阿里巴巴就是一家没有出息的公司”,说什么“阿里巴巴必须去为世界担当”。


刘强东就说“我们处在一个变革的时代”,说“第四次零售革命的实质是无界零售,终极目标是在‘知人、知货、知场’的基础上,重构零售的成本、效率、体验”。


马云在致股东信里说,“阿里巴巴应该有赚钱的能力,但绝不应该成为一家因为赚钱而存在的公司。”


刘强东说,“我们要从‘一体化’走到‘一体化的开放’模式”,“在‘第四次零售革命’的大潮中,京东致力于成为未来零售基础设施的服务商。”


马云说,“新零售”所带来的全球产业链重塑,会改变今天全球化的组织方式。而“一带一路”倡议的提出,更是我们全球化的绝佳机遇。


刘强东说,“零售的未来不是帝国”,而是“盟国”,每个参与者将自己的那块或那几块“积木”定义清楚,并不断优化,最终不同的积木组合在一起,演化出无界零售的无界场景。零售的游戏规则不再是“竞争趋同”,而是“竞争求异”。未来零售生态会是怎样的呢?我相信它一定会越来越开放、协作。


马云说,在21世纪,你的企业要成为一家了不起的企业,必须解决了不起的问题;要成为一家伟大的企业,必须解决伟大的问题。这些问题解决得越大,你所收到的收益会越来越大,所以阿里巴巴希望走出自己的模式,我们必须走出自己的路。


刘强东说,京东的角色将会是“CEO”——共创(Co-create)、赋能(Empower)、开放(Open),同合作伙伴一起,推动新商业文明时代的到来……


因为众所周知的原因,刘强东几乎战略放弃了阿里巴巴投资的新浪微博,把今日头条玩出了新浪微博的既视感,他在10月17日在今日头条的头条号上发了一段话,对“无界零售”的本质进行了诠释。


戏精!针对马云的“新零售”,刘强东搞的“无界零售”是什么东东


真是以为爱用叹号的CEO!!!


有网友评论道:“总觉得刘强东想学马云的演讲能力,但总觉得怪怪的。”那不妨看看刘强东这篇谈第四次零售革命和组织嬗变的文章,然后再下评语吧,虎嗅进行了删节。


第四次零售革命下的组织嬗变


刘强东/文


我们处在一个变革的时代。第四次零售革命的实质是无界零售,终极目标是在“知人、知货、知场”的基础上,重构零售的成本、效率、体验。


抓住“不变”的本质,同时在战略和组织的方法论上积极“求变”,是我们和这个时代共存、共演的必经之路。


我经常思考这样一个问题:在未来的无界零售时代,价值是如何被创造的?与之对应的,未来的组织会变成什么样子?组织应该如何调整,完成自我蜕变,以适应和拥抱新的趋势?


这里我想与大家分享我的一些思考成果,这些成果来源于京东十多年来的实践,也来源于我们对于未来商业范式的理解。我相信这些思考不仅仅适用于京东,对于大多数和我们一样正在探索未来组织范式的伙伴企业来说,同样具有启发意义。


组织嬗变的缘起


“环境”、“战略”和“组织”是相互匹配的三个要素。所以说并不存在最好的“那一个”组织形式,只有最匹配当前环境和战略的组织模式。


为什么要在今天谈组织的嬗变?不是赶时髦,也不是随大流。而是我们确确实实看到:未来的零售环境会发生翻天覆地的变化,并且我们的战略也会随之而变。这两股力量交汇在一起,共同对组织能力提出了新的要求。


环境:VUCA化的无界零售


毫不夸张地说,即将到来的“第四次零售革命”会彻底改变整个零售行业的格局。


未来无界零售的环境会趋于VUCA化——变得极其不稳定(Volatile)、不确定(Uncertain)、复杂(Complex)和模糊(Ambiguous)。


零售业会呈现出以下几个特点:


消费者越来越追求个性化的产品和服务,传统销售预测工具的准确率会大不如前;


零售的场景会越来越分散化、碎片化,对入口和流量变化的预测会越来越困难;


跨界越来越普遍,零售与其他行业(如社交、内容、硬件、技术)相互渗透,竞争与合作的规则变得更加复杂,对成功因素的判断也更为模糊不清。


未来零售环境的VUCA化将会给组织提出很大挑战:不稳定性要求我们的响应更加敏捷;不确定性意味着企业需要收集更加系统、全面的信息;复杂性要求企业进行组织重构;而模糊性则需要我们带着开放的心态,对可能的机会进行试验求证。


传统的管控式科层组织以“计划、管理、控制”为核心,难以支持快速敏捷的创新、适应未来无界零售时代的要求。因此,我们必须要对现有的组织模式作出改变。


战略:一体化的开放


第四次零售革命的到来引发京东战略的更新:我们要从“一体化”走到“一体化的开放”模式。


戏精!针对马云的“新零售”,刘强东搞的“无界零售”是什么东东


一直以来,京东笃信“成本、效率、体验”,我们这样定位京东的核心竞争力:前端用户体验,后端成本、效率。前端谁的客户体验更好、后端谁的成本更低,谁就有持续的竞争力。


团队是基础层、根基层,上面一层是系统层,就是公司最核心的三个系统——IT系统、物流系统和财务系统,最上面就是用户(图1:京东商城的“倒三角”战略模型)。


在过去的十几年里,中国电商行业总体来说发展得还不太成熟,配套服务相对不完善,在这种情况下垂直一体化是保证成本、效率、体验的最佳方式。


以物流服务为例,长期以来快递公司的物流配送速度难以保证、服务水准不尽如人意,成为阻碍电商发展的一大痛点。因此,京东坚持投入自建物流,通过一体化整合的模式来保证效率和用户体验。我们相信,这是产生价值的,最终也一定能够带来价值。今天,物流确实成为了京东极其重要的差异化优势的来源。


走到未来,我们可以预见的是:电商环境会越来越成熟:社会物流的水平不断提高、零售数据的沉淀日益丰富、基于数据的服务层出不穷……零售基础设施和今天不可同日而语。这意味着:借助现代化的技术手段,企业可以轻易地调动专业的商品流、数据流和资金流服务,无需自建。


换句话说,未来“成本、效率、体验”不再是通过一体化整合的模式、从企业内部求,而是依靠平台化、网络化,从企业外部求。网络协同会超过规模经济的力量,成为实现“成本、效率、体验”的重要驱动因子。


在“第四次零售革命”的大潮中,京东致力于成为未来零售基础设施的服务商。我们将变得更加开放,向社会提供“零售即服务(Retail as a Service, RaaS)”的解决方案。


一方面,今天京东所拥有的资源和能力将不仅仅服务于自身的平台,还要对外开放——首先通过“模块化”,将业务活动打包成独立的、可复用的组件,其次通过“平台化”形成稳定、可规模化的产品,最后通过“生态化”将内部使用的模块对外赋能客户;


另一方面,我们会连接和调动外部的资源和能力,不仅仅追求“为我所有”,还要“为我所用”,不断突破自身能力、规模和速度的边界。


戏精!针对马云的“新零售”,刘强东搞的“无界零售”是什么东东


从“一体化”走到“一体化的开放”,对京东来说是一个巨大的战略转变。我们的客户不仅仅是网上的消费者、供应商和卖家,还有线上、线下的其他零售商、品牌商与合作伙伴。我们的系统不仅仅要支撑京东商城的业务,还要服务于未来的无界零售场景、赋能于供应商和品牌商。这都需要依靠底层最核心的团队能力和组织保障(图2:京东集团业务发展“T型理论”)。


在过去的组织模式中,由于我们只需要服务于单一的零售场景——京东商城,各项业务活动在长期的磨合中,已经形成了“你中有我、我中有你”的咬合关系,这意味着配合度取决于执行力。


但是未来的战略决定了我们需要面向多场景、多客户的类型,这就需要我们打开原来业务之间的关系,更加标准化、灵活性地满足外部市场不断变化的需求。因此,现有的组织模式必须要进行改变。


“变”是今天这个时代不变的主题。环境在改变,随着“第四次零售革命”的到来,零售活动会变得无处不在,商业范式会快速更替。


战略在改变,未来京东会从“一体化”走向“一体化的开放”,同合作伙伴一起提供零售即服务的解决方案。所以,组织也必须改变。这是我们为了实现战略愿景必须迈出的一步。


………………此处省略3000字………………


未来零售生态:共生、互生、再生


未来零售生态会是怎样的呢?我相信它一定会越来越开放、协作。


在去中心化的无界零售场景下,未来零售交易的核心将不再以流量为中心,而是更关注交易的本质——“产品”、“服务”、“体验”和“数据”。


品牌商和零售企业只需要聚焦在自己最擅长的事情上,例如将产品做到极致、将场景(体验)运营到极致,然后将其他环节交给零售基础设施的服务商,形成总体的最佳解决方案。


也就是说,企业或个人无需面面俱到,只要有“一技之长”——拥有产品、服务、场景(体验)或数据的最长板——再积极寻找其他的长板“积木”拼接在一起,就能够实现成本、效率、体验的最优组合。


零售的未来不是“帝国”,而是“盟国”,每个参与者将自己的那块或那几块“积木”定义清楚,并不断优化,最终不同的积木组合在一起,演化出无界零售的无界场景。


零售的游戏规则不再是“竞争趋同”,而是“竞争求异”,每个参与者最关心的是建构好自己那块“独特”的积木,从而在零售生态中获取无法取代的地位。这样,不同的积木以不同的方式组装在一起,构成未来共生、互生、再生的零售生态。


其中,京东的角色将会是“CEO”——共创(Co-create)、赋能(Empower)、开放(Open),同合作伙伴一起,推动新商业文明时代的到来。


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戏精!针对马云的“新零售”,刘强东搞的“无界零售”是什么东东



靠中国人就能挽回日本便利店的颓势?

靠中国人就能挽回日本便利店的颓势?


1927年,便利店的原型出现在美国,而真正将便利店特点发挥到极致的是日本。提到便利店,很多人会想到7-11,两个数字的本意是营业和打烊时间,但如今,24小时营业的便利店在大中型城市已随处可见。


去年,日本的两大连锁便利店7-11和全家在中国创造了辉煌的业绩,其市场份额的扩展仅次于电商行业。由于在中国市场的迅速扩张、门店数量的和销售业绩上涨,全家的股价在2016年全年累计上涨近25%。


然而,今年年初至今全家的股价却已累计下跌近20%。全家更是不得不大面积关闭在日本国内不盈利的店面,将“战场”转移到中国。


靠中国人就能挽回日本便利店的颓势?

过去一年全家股价走势(图片来源:Google Finance)

 

全家:关闭日本664家不盈利店铺


日本全家便利店(UNY FamilyMart控股公司)日前发布消息称,计划截止至2018年2月将关闭664家旗下的Circle K Sunkus便利店(日本第四大便利店),这一数字比原计划多了295家。此外,全家中国昨日(19号)也对媒体指出,年初至今,全家在中国地区新增的便利店数量已经超过300家。


据悉,该举措主要是为了关闭不盈利的店铺,改善公司的整体收益。预计截止至2018年2月底,包括集团旗下的全家便利店在内,其日本国内的店铺总数与去年同期相比减少约800家至17326家店。


此外,为了减少店铺相继关闭带来的减损损失,公司将2018年2月期的综合经营利润预期相比前期减少0.2%,下调至329亿日元。这个数据较之前预计的412亿日元(约24.19亿元人民币)大幅下降。当天,在东京参加记者会见的UNY FamilyMart社长高柳浩二表示:“会消除(关闭赤字店铺)带来的担忧”。


记者注意到,早在2015年3月,全家连锁便利店和日本UNY集团宣布将在2016年进行合并,希望打造日本销量第二大的便利店运营商,与7-11、罗森形成“三足鼎立”的局面。


然而全家UNY公布的2017年年报显示,在截至2017年2月28日的这一年时间内,全家UNY实现净利润210亿日元(约1.88亿美元),同比仅增长0.4%。


靠中国人就能挽回日本便利店的颓势?

全家净利润情况(来源:全家年报)


为何日本便利店出现颓势?


其实,前述日本的三大连锁便利店一直在日本经济的长期低迷中扩张,也同时在通过提供经济援助和节省劳动力的自动化来缓解对特许经销商的压力。然而,这三家公司的盈利前景正面临前所未有的瓶颈。


今年,罗森便利店便预计其盈利将出现15年来首次出现同比下滑,而日本便利店龙头7-11则预计盈利将仅仅同比增长0.2%。


靠中国人就能挽回日本便利店的颓势?

2015年日本主要便利店的市场份额(图片来源:日本经济新闻)


《财富》杂志指出,日本全国大约有5.5万家便利店,也就是说,大约每2300人就有一家便利店,但每家便利店需要大约20名兼职员工来经营。一些便利店的老板因为无法找到轮班的员工,甚至通宵达旦都在便利店上班。为此,日本著名餐厅Royal Host和麦当劳已经开始逐步取消24小时营业制。


每日经济新闻记者注意到,随着日本人口的减少,日本的劳动力从1995年峰值时期的8720万下降到2015年的7720万人。预计到2065年,日本的劳动力人口将下降到仅仅4520万。劳动力人口的迅速下降,对快递、连锁餐厅和零售便利店这类日本劳动密集型行业产生了重大的打击。


一位位于东京的罗森便利店特许经销商表示,日本的劳动力的危机开始于2016年,虽然包括国外留学生在内的许多外国人正在填补这部分劳动力缺口,但他预计,日本劳动力短缺的现象将“无限期”地持续下去。


在连锁便利店大量缺人的同时,其用工成本也在增加,一些便利店不得不支付更多的兼职工资以满足员工的轮班工作。7-11母公司7&I控股(Seven & i Holdings)总裁伊阪隆一在公司最近的收益报告中便明确指出——“劳动力成本正在急剧上升”。


靠中国人就能挽回日本便利店的颓势?

2015年7-11、罗森和全家三个连锁便利店的营收(图片来源:Statista)


而为了减轻各个店铺老板的负担,7-11公司表示将首次削减特许经销商的特许费,这也将导致Seven & i Holdings每年损失1600亿日元(约14.7亿美元)


便利店增速连续数年居中国零售业之首


每日经济新闻记者注意到,虽然日本便利店行业露出颓势,但中国便利店行业目前还处于朝阳市场。


中国商务部数据显示,2016年中国传统零售业态的销售额同比增长了1.6%,其中专卖店销售额增长1.7%,专业店、超市、大型超市分别增长了2.9%、1.9%、1.8%。只有便利店增速连续几年居零售业之首,去年达到8%。


此外,中国连锁经营协会与波士顿咨询公司联合发布了《2017中国便利店发展报告》指出,中国连锁品牌化便利店门店数接近10万家,2016年便利店行业增速达13%,市场规模超过1300亿元,开店数量及同店销售双双增长。 此外,今年4月京东集团创始人刘强东还通过媒体宣布,未来五年京东将在全国开设超过100万家京东便利店,其中多数会在以前电商覆盖不到的农村地区。


靠中国人就能挽回日本便利店的颓势?

▲全家便利店(每经记者 蔡鼎摄)


在这种便利店急速增长的状况下,各大品牌商们都开始“跑马圈地”——全家计划到2024年达到1万家店;罗森计划从目前的约千店规模,到2020年达到3000家,到2025年达到1万家店;7-11则希望每一到两年在一个新城市进行布局,在主要城市每年新开30~40家门店。


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靠中国人就能挽回日本便利店的颓势?



我们研究了100个小程序,这里有一份9亿流量红利的淘金秘籍
这篇万字秘籍告诉你,小程序到底是谁的红利?

 

 

我们研究了100个小程序,这里有一份9亿流量红利的淘金秘籍

| 文 林鲁比 一九  邓痕痕 韩旭 思齐 卢晓明 

| 编辑 苑伶 林鲁比

从1月9日公测到今天,小程序还没走完一年,按照互联网速度,开发者的信心已经历了一个峰值与低谷。Q1到Q2,开发者对小程序的预期经历了过山车式滑坡,3月之后,微信开始密集发布功能点、开放系统资源,小程序在Q2又显露出令人激动的征兆:阿拉丁发布的报告显示,相对Q2的增长迟滞,预计下半年小程序将迎来爆发期,Q3的流量数据将是Q1的三倍。

小程序的流量潜力,从以下数字可以管窥一豹(以下数据为36氪访谈以及公开报道所得数据):

「匿名聊聊」上线5小时获得1700万PV;

「群应用」目前有千万用户,月活超过百万;

「小睡眠」上线3日积累用户超100万,截至9月覆盖用户超千万,月留存率达到35-40%。

流量是互联网时代创业的命脉,当前或许是创业者和投资人对流量最渴求的时点。线上流量已被互联网巨头瓜分殆尽。BAT占据了搜索、电商和社交三大流量入口约80%的流量。对创业者来说,互联网和移动互联网刚刚兴起时跑马圈地的黄金时代已经过去。不仅自然流量被攫取殆尽,花钱买流量的成本也在不断走高,营销获客的费用是toC类互联网创业公司的大头支出(可参考《买不起的流量,创业者每一天都是生死存亡|36氪深度》)。

线下流量的战争早就战火纷飞,今年三大风口:共享单车、共享充电宝以及无人自助设备,无不是在抢占线下流量。用设备获取线下流量需要大量资金堆高密度,技术杠杆作用有限,并不是开发者擅长的战场。

因此,新的流量洼地显现,很容易引来创投圈亢奋的情绪。

36氪获悉,数家一线投资机构已经投资了小程序相关项目。目前已经披露获得融资的小程序相关项目有工具社交类如递名片、金客拉、给赞;小程序第三方服务商飞燕、序多多、上线了、靠谱小程序、SEE等。对资本而言,这是一个非常早期、流量爆发点又非常可期的赛道。

我们研究了TOP100的小程序,发现这9亿流量矿池,其实有特定的“受邀嘉宾”,而且需要特定的“撬动姿势”。

(ps.小程序中能长出新形态的独角兽吗?这是我们希望能与创业者、读者共同探讨的问题。我们成立了“36氪小程序研究组”,欢迎各位与我们一起聊聊~联系方式见文末)

微信流量的基因、小程序的能力边界以及小程序生态的想象空间

在讨论“为什么小程序的流量红利有特定的受邀嘉宾”之前,首先要搞清楚微信流量的特性。流量属性跟场景形式、用户心态有关,撬动流量的方式也不同。小程序的流量依赖微信生态,天生带社交属性,这意味着利用好社交心理,可以通过社交网络获得裂变式的爆发。

就小程序的能力边界来说,基本上WEB端能够承载的功能,小程序都能够实现,而且,因为基于微信生态开发,在微信内使用的用户体验更流畅。

微信生态中有完善的支付体系、卡券营销体系、公众号的内容体系。用户可以通过40多个入口进入小程序,这些入口分布在搜索框、发现页、订阅号、服务号、二维码等地,也就是说,小程序就像微信中的“任意门”,打通了微信的支付、卡券和内容体系。通过小程序,开发者可以非常灵活地调用微信生态内的基础设施,完成各种高维度的交互。

本质上来说,微信就像是准备好一切基础设施和客流量的“大商场”,而小程序是创业者可拎包入驻的“商铺”。

在阿拉丁刚刚发布的9月小程序TOP100排行榜中,工具、零售、内容、泛娱乐、旅游、游戏、公益等不同类型的小程序都有代表上榜,看似百花齐放,但实际上这些小程序都与微信流量属性以及小程序功能匹配的“受邀嘉宾”。

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阿拉丁发布的9月TOP100小程序榜单

深度挖掘社交需求,才是微信流量掘金的正确姿势

强社交相关的小程序可以低成本、最大化地抓取微信流量,爆发力最强,但从社交到社交,仍然缺少商业化的最后一环。

社交类小程序的爆发力最强,也是能够最大化利用微信流量的小程序类别。

典型案例是朋友印象的一系列产品。朋友印象团队曾发布了多个爆款小程序,从「匿名聊聊」(后更名走心聊聊)到「群印象」,再到最近再次刷爆朋友圈的「朋友猜猜」、「群老板」,团队堪称爆款小程序制造机。「匿名聊聊」发布5个小时后,PV超过1700万,获得130万用户授权。而上个月刷屏的「朋友猜猜」,发布后一个小时达到PV达到20万。

朋友印象团队充分利用了社交场景中的用户心理,通过爆款小程序低成本获客。创始人栗浩洋告诉36氪,他认为99%的小程序无法充分利用微信流量红利,要刺激流量爆发,必须有效利用社交心理学。

栗浩洋将用户传播的心理总结为三个关键词:炫耀、侠义心以及竞争心态。

栗浩洋认为,炫耀是社交软件分享最重要的动力,健身和背单词类产品常常会设置“我坚持了XX天”的分享页面,正是利用用户的炫耀心理。朋友印象的第一款产品「点赞的心」可以让好友无数次点赞,而用户收到大量赞赏后,就会产生炫耀分享的心理。

第二个关键词是侠义心,即帮助别人的心,问答、拼团、砍价等产品形态都是利用了用户侠义心的产品。

第三个关键词是竞争心态,栗浩洋将其类比为择偶中的竞争,其中包含了荷尔蒙等因素,「走心聊聊」正是切中这一心理。

对朋友印象来说,小程序不仅仅是社交类产品的引流工具,未来也将是其社交产品的一部分,因此栗浩洋强调小程序功能必须有完整性,简单将APP的某个功能搬到小程序上,做成“乞丐版APP”不可行。

朋友印象团队将主APP的各个功能逐层拆分:

  • “前哨型”小程序有「群印象」,最具感染性,通过用户打标签,可以获得大量用户标签数据;

  • “大将型”小程序有「朋友猜猜」,主要用于引流,同时也是APP的核心功能,可以吸引到更多好友流量;

  • 深度小程序有「匿名聊天」,跟主APP的核心功能完全一致。

每一个层级的小程序,朋友印象都设置了导流到主APP的“钩子”,例如要解锁群印象的更多标签功能,就必须下载朋友印象的APP。“未来应该是APP和小程序共存,组成完整的产品形态。”栗浩洋表示。

朋友印象的小程序流量无论是留在小程序上,或是引向APP,都是从社交到社交,而变现还需要再一步跨越。

栗浩洋表示,朋友印象未来的变现方式可能包括广告、游戏、电商、精准的搜索定位商户服务等。

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玩车教授、生日管家以及朋友印象三款小程序

我们认为:社交+电商,是小程序流量变现最畅通的商业模式,用小程序连接电商,乃至线下服务和零售有更大的想象空间。

其实这个结论并不难想,已有先发者验证了社交电商的可行性 —— 比如在电商流量极贵的时代,社交电商“拼多多”就依靠巧妙地利用微信生态中的社交流量,在正式上线一年半左右就拿到了 1 亿付费用户,月 GMV 超过 40 亿。而 9 亿流量能撑起的想象空间肯定不止于此,小程序电商无疑为更多创业者开放了成为下一个“拼多多”的机会。

我们能看到的是,「玩车教授」、「心生家族」这两个案例已经迈出了他们的第一步。「玩车教授」原为汽车资讯内容生产商,通过在小程序中添加社群以及电商功能,增强用户粘性并完成流量变现。

「玩车教授」旗下三个微信公众号“玩车教授”、“玩车TV”、“车买买”在成立至今的三年时间里,共积累了1500万粉丝。「玩车教授」的小程序上线4个多月之后,截止到2017年9月,日活达到100万,日新增4万,小程序停留时间超过30秒的用户超过50%。“这些数字验证了小程序的用户接受度没问题的。”玩车教授创始人姚俊峰告诉36氪。

事实上,「玩车教授」最初的形态是内容,小程序的多种交互功能帮助「玩车教授」完成了变现的跨越:从内容到内容+社群+线上线下销售/深度会员服务。原本内容平台(公众号)和社群(微信群)是割裂的,销售需要通过外部链接完成,而小程序则将这三个环节都串联在一起。姚俊峰表示,小程序推动了自媒体商业模式的转化,自媒体不再局限于卖广告和卖内容,电商和线下服务都有更多发展空间。

36氪曾报道过「心生家族」围绕熟人社交、职场社交以及送礼场景,开发了上百个小程序,形成小程序矩阵,以情感消费的各种关键词为节点,连接用户,并在小程序中转化销量(可参考《用小程序矩阵做“万向链接”,「心生家族」尝试用非闭环思路做情感消费平台》)。「心生家族」总裁苏颖表示,旗下小程序「订蛋糕+」上线以来,每天自然增长流量上万,月增长达到100%,销售转化率在节日期间可以达到10%以上,目前心生家族10%的电商销量由小程序贡献。

心生家族也在尝试,通过小程序与线下零售商合作,拓展服务边界:通过以自有蛋糕品牌与线下蛋糕店合作,进行线上线下的双向导流。

微信作为社交工具,引爆流量的最佳形式也是好友分享,小程序可以完成社交到电商的无缝衔接,进一步联通线下服务有更多的想象空间。

什么小程序能够在微信流量中掘金?

  • 长尾零售餐饮门店:不可错过LBS入口福利,顺便带飞第三方服务商

“附近的小程序”对长尾零售,尤其是餐饮门店扩大服务半径将有明显的帮助,小商户没有开发、运营小程序的能力,第三方服务需求应势而起。

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沿着“微信首页搜索框—小程序—附近的小程序”的路径,可以看到LBS占据了小程序页面的顶部入口。生活服务类线下门店+微信LBS入口,这看起来是要跟新美大抢地盘。

36氪采访的「幸福西饼」是线下零售通过LBS拉新的典型案例。

「幸福西饼」本身是互联网蛋糕品牌,在 110 多个城市拥有超过 300 个卫星工厂,但没有门店直接面对用户,也就是说,无法从线下获取自然流量。「幸福西饼」基于地理位置开发小程序,在几乎每一个卫星工厂都登记了位置信息,所有工厂附近的用户都能在“附近小程序”里看到「幸福西饼」。「幸福西饼」介绍说,在小程序新增用户中,有20%是通过附近小程序得来的。基于这种获客的红利,获客成本目前也比较低。

据了解,微信正在对LBS推广和服务进行试点,用户可在特定地址体验到微信“发现-小程序-附近”中LBS推广的小程序,但开放时间未定。一个小程序第三方开发服务商告诉36氪,在 LBS 推广服务中,商户获取单个点击的成本为 1 元。

微信体系内不仅有支付系统,还有卡券票营销系统以及微信公众号的内容平台。线下门店还可以借助微信的卡券营销体系增强用户粘性。微信公众号、订阅号中又可以内嵌小程序优惠券,在内容营销同时借助优惠折扣、最短路径激励用户转化。

对于线下商户,小程序的意义还体现在帮助它们实现和线上的联动。小电铺「SEE」的创始人Tree曾经举过例子,深圳一家线下海鲜店,花5千元做了一个小程序,进行当天到货的海鲜小视频的发布,顾客也可以直接选货、下单,上线小程序后,这家海鲜店的月营业额提升了 30%。

随着小程序功能的不断拓展和开放,无论是线上电商还是线下商户对于小程序的开发和运营的需求也不断升级,因此,围绕零售工具的小程序做第三方服务、做一个”送水工”或许会蕴藏着机会。如果只是以工具开发的形式为需求方提供服务,那本质上仍是一个踩时间窗口红利期的事情,增值服务才是最关键的那部分。

原本就提供三方技术服务的公司开始向小程序业务延伸,如有赞、上线了、序多多、SEE等,另外也有完全因小程序而生的服务商飞燕。

  • 社交、内容电商:社交流量、内容体系和支付体系三方加持的最佳模式

TOP100小程序中有电商类小程序数量众多,用社交和内容刺激买买买,很OK。

TOP100的小程序当中,零售类小程序持续走高,9月阿拉丁榜单中有20个零售类小程序。

微信本身也在推进社交对零售的刺激。今年 7 月,微信小程序开放了社交立减金功能,当用户在小程序支付成功后,就会自动生成小程序立减金,用户通过邀请好友进行领取,用户领取后在下次微信支付时候就能够进行兑换,除了能获取到更多新用户之外,也能激励用户的二次购买。

母婴类内容电商「小小包麻麻」介绍说,目前他们小程序每日新增用户8000-10000,大部分来自公众号内容,而社交立减金是除公众号之外的主要拉新来源。

心生家族更是All-in小程序,开发了过百个小程序形成矩阵,用“万向链接”的思路通过小程序为其核心平台“生日管家”和“心意点点”引流。

除了社交立减金,今年 7 月同时上线的还有 CPC 广告,这一功能让微信公众号在内容中插入广告小程序电商的广告,系统会根据文章内容匹配适合的广告进行展示,自然也能够通过不同内容展示入口更精确地监测转化率、复购率,而这些本身也是电商在用户运营和选品上需要关注的内容。

原本内容电商通过公众号“阅读原文”为入口的流量漏斗相对单一,平均点击率在 5% ~10% 之间。而小程序除了可以进行好友分享、置顶聊天对话框之外,也可以被嵌入到公众号文章中、直接进行推送等,当入口增加之后,漏斗自然也被拓宽。因此,小程序之于 H5 商城的“存在感”要更强,对于微信内流量的利用率更高。

小程序的二三层页面可以通过好友对话、群对话分享。而过去我们在与好友的购物交流体验是:“转发HTML5链接→好友点击跳转到APP外部→回到微信交流”,天猫淘宝则更加麻烦,必须复制口令再打开链接。

通过小程序与好友共同购物,APP内与好友“同逛商店”的体验跟强。

我们研究了100个小程序,这里有一份9亿流量红利的淘金秘籍

分享之后,好友可以在对话框内看到商品的信息,点击进入小程序的体验也比跳转到外部的体验更流畅

  • 工具类小程序:最符合小程序的“插件”设定,获得流量容易,但变现还是问题

工具类小程序最符合小程序即用即走的“官方设定”。

工具类小程序分为两种,一种是使用频率不高,但在特定场景下被需要的工具,如汇率转换、计算器、日历、天气、翻译等;第二种既有APP又有小程序的工具,小程序形式作为APP的补充或是完全替代APP,如打车软件、订餐软件等。张小龙对小程序的定义是“触手可及、用完即走”,工具类小程序是最符合设计的产品形态。

TalkingData 移动数据研究中心的统计结果显示,工具类小程序获得新增用户最多。工具类产品线上流量来自朋友分享、口碑传播、公众号导流;线下主要是周边小程序、小程序码扫码使用等场景。目前来看,以线上朋友群、微信群等传播方式为主。不过随着线上获取成本的提高,线下也会是不错的导流方式。

36氪采访了「群应用」、「群通知」和「小打卡」。

「群应用」目前由独立公司运营,主体公司之前的业务主要做开源软件,协同办公的产品IBOS的推出为公司积累了一定的企业级用户资源。后来公司与微信企业号进行深度合作,但微信企业号功能上有一定限制,即每个用户都需要微信注册企业号,每个企业号有用户数量限制,10人以上需要认证,认证流程又很复杂。而小程序的优点则是显而易见的:用户体验和交互较好,以前是H5嵌入,现在则更接近APP原生体验,用户账号与微信打通,感知不到登陆过程。

「群应用」流量源于微信本身的社交流量,工具型产品在一定场景下是刚需,群应用98%的流量源于朋友间分享。

创始人杨芳贤告诉36氪,微信小程序是重运营的产品形式,区别于传统的APP,微信小程序产品及运营。在这方面,「群应用」版本迭代频繁,更重视产品细节和交互体验。「群应用」目前有千万用户,月活超过百万。短期来看,「群应用」没有盈利计划,产品更看重用户规模和粘性,盈利模式更看重社交的价值,因为每一张名片背后都是企业和公司,这些数据间的交互和利用将来会有更大的想象空间。公司的另一款小程序「玩社群」将来的变现模式则类似知识付费、打赏、商会、社群等。

「小打卡」是一个打卡应用,定位于早起、运动、阅读等习惯的养成。「小打卡」创始人调查了市场上几乎所有的时间管理工具。「小打卡」利用微信生态,抓住了微信的流量和社交价值,增强了用户的互动和参与,小程序形式也降低了用户“打卡”门槛,简单易用而且及时。「小打卡」创始人徐佳义看重小程序现代化的前端开发,开发「小打卡」的时候是想试水小程序技术发展。「小打卡」目前没有独立APP,现在用户有不到百万,留存超过50%。

「小打卡」是一款团队协作、共同完成的小程序。在推广时,徐佳义找一些较大的学习类社群,这有两个好处:1、通过B端社群可以裂变成更多C端用户,提高「小打卡」影响力。2、能直接获得更多用户使用体验,方便及时优化。现在已经有100个社群运用「小打卡」做社群管理,这100个社群主就成了「小打卡」的外援产品经理。打卡目前也没有开始变现,仍然在功能完善、提高用户产品体验等方面,今后的变现方式参照APP变现形式。

工具类小程序更看重用户规模,工具本身带有不同功能和属性,天然可以区分不同需求的使用人群,从这点来看,社群以及符合场景的营销是比较具有价值的投资方向,工具使用度、体验、功能契合度以及数据质量是需要考虑的重点。

因为有美图秀秀、墨迹天气的案例在前,工具类应用的变现之路一直颇有非议。在商业变现方面,36氪采访的「小睡眠」正在进行多样化尝试。

「小睡眠」是一款提供助眠内容的工具小程序,1月9日推出后,当日就获得了70万用户,截至9月总覆盖用户超千万,已提供了上亿次超过5分钟的助眠音频服务,其用户留存表现也相当不错:次留45%-50%,周留35%-40%,月留35-40%。

商业模式上「小睡眠」目前有三方面的试水:1. 虚拟服务付费;2、心理咨询等线上咨询;3、线上线下的互相赋能,目前主要是toB的合作,展开来说包括①与酒店合作,目前已合作两个高端品牌,②与智能硬件合作(睡眠灯、床);③线下活动的合作,目前主要是与社区服务,为老人和妈妈群体办讲座。

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工具类小程序的变现渠道可以是虚拟商品、衍生线下服务、硬件产品等

  • 内容产品不适合做小程序?他们在尝试内容+社交/本地服务

小程序赋予内容生产者更多的交互能力。

微信自有的社交分享传播方式,跟内容这种形态不谋而合,看到一部好电影、一篇好文章,随后分享是人之常情。爱奇艺、腾讯视频和今日头条等登上了热门小程序榜单似乎也为此附上注脚。

创业公司中,榜单排名前列的「轻芒杂志」是内容型小程序的代表。「轻芒杂志」新一版的小程序设计,就进一步强化了“人的作用”,利用Mark(书摘)这个概念,让大家分享,同时将用户Mark的内容抽出来,让算法和人同时帮用户挑选推送内容,有趣的是,选内容包括选文章和选片段,AI能做到前者,却很少会做后者。

「轻芒杂志」是非常典型的借小程序起来的创业公司,小程序刚出来之时就依托此建立,一直以来都是小程序first,如今成为热门小程序之一。据「轻芒杂志」联合创始人范怀宇透露,产品2.0上了两周,每个人每周会贡献十几个Mark。用户每日使用时长超过5分钟,30%安卓用户从桌面启动。这意味着小程序非常像原来的APP。

范怀宇认为小程序的关键是更轻,打通了线上的六成,让整个微信生态里的体验更好。比如你要分享一个文章给朋友,最好的方式还是小程序。

同样是内容为主,「二更」的思路则是更看好小程序未来对本地生活服务的价值。目前「二更」有三个小程序产品:

「二更视频」,主要是内容聚合,本质意义还是做内容集中展示,链接粉丝;

「二更美食地图」,从内容环节切到消费环节。用小程序码打通线上线下;线上提供用户印象和优惠信息;线下利用小程序来引流、赋能,提供更便利的服务。

「更上海」、「更杭州」等地方城市站,「二更」正在布局中;目前每个城市站的视频都嵌入了小程序;下一步会把地方城市站的内容都迁移到小程序中,未来要做的是本地生活服务的小程序电商。

我们研究了100个小程序,这里有一份9亿流量红利的淘金秘籍

轻芒、二更视频和二更美食地图

  • 知名品牌、连锁零售:大公司的防御性布局也能躺着获取流量

大公司已经拥有品牌知名度,用户可以主动搜索进入小程序,而品牌连锁还享受了LBS入口的福利,“大公司+小程序”是1+1>2的组合。

如果说小程序是某些创业公司的全部,对于大公司而言就是标配。

为什么不呢?正如途家高级产品经理孟凡业说的,“微信的力量是所有创业者都不能忽略”,同时小程序友好的开发环境降低了试错成本。对于财大气粗的大公司来说,开发小程序的成本不值一提。

36氪采访了转转、途家、同程、艺龙、携程、爱奇艺等大公司。即便小程序刚推出之初并无迎来万众期待的红利爆发,在前景不明、不知道什么内容合适小程序的情况下,他们还是选择了覆盖小程序。大部分做法是将原有APP上的核心功能迁移到小程序上。

艺龙营销副总裁白志伟的回答可能代表了不少大公司的想法:首先是要有,“消费者有可能使用的平台,都要覆盖”。对于旅游业来说,20年前,电话是第一入口,所以呼叫中心要做好。后来有了PC、APP和h5,甚至微信钱包也专门给了艺龙入口,这些渠道都不会放过。因此,当微信开始构建小程序这个生态的时候,艺龙就是第一批。“我们在这个入口,首先要有一席之地和先发优势。”在京东和携程等巨头看来,小程序就是原有入口的又一补充。

事实证明,小程序这个入口的表现并不差:用户留存仅次于APP并优于H5、订单量已达到主程序的一成、GMV的产出上跟H5已基本持平……这些表述说明小程序很有潜力成为一个粘性颇高的渠道。

无论谁做小程序,都会面临着一个问题:流量从哪里来?虽然张小龙在发布小程序之初不断强调“线下扫码,用完即走”的理念,然而根据各家公司的反馈,线下这个入口在各大公司的小程序中存在感几乎为零。

目前来看:主动搜索和好友分享是最大的两个途径,通过附近的小程序和公众号进入的流量也很大。京东和同程透露主动搜索占大头,途家和携程则表示好友分享和公众号非常主要,艺龙小程序则主要来自附近的小程序和社交红包分享。转转估计,约两成用户搜索进入;两成从公众号进入,一般流量来自好友分享。

主动搜索和依靠原有公众号粉丝是创业公司想都不敢想的入口。由于互联网大公司已经有了自身的用户基础,线下切入并不是一个好入口,还不如依靠原有流量。孟凡业认为,作为民宿宿预订平台,用户在入住时有很多线下场景,但是并没有特别刚需的点是程序来解决的,另外线下布点的成本高周期,因此途家没有贸然尝试,而是选择了途家原有的两个有近百万粉丝的公众号。

除了互联网大公司,另一类已经具有线下门店规模的公司,如麦当劳、星巴克、爱鲜蜂也小程序中获益。自阿拉丁统计平台的数据显示,麦当劳小程序所有新用户中,来自“附近的小程序”的比例达到23%,而爱鲜蜂在北京所有门店接入“附近的小程序”之后,一周所有的时间,小程序端的注册用户和成交单量增长10倍。

也有大公司在小程序上采取了比较积极主动的策略。从36氪的采访看来,小程序带给大公司的可能并不仅是渠道的补充,而是撬动了某种创新。

即便目前大多数公司只是单纯将核心功能搬到小程序上,但大多认为未来可能会针对微信平台做定制和创新。最明显的是转转。据转转开放事业部总经理於波表示,将手机拍卖和主程序功能做到小程序后,针对微信的社交特点,转转在8月份上线了“小集市”小程序,微信群用户可以利用“小集市”在发布二手商品,在群里形成小集市,这是一个跟转转主程序形态完全不一样的“去中心”小程序,短期内难以融合。

於波认为,微信中有很多闲置商品转让信息以信息流存在,需要转转这样的平台将它们集中起来,所以小程序对转转来说是一个很大的机会。目前,转转已经在广州微信总部旁边租了一个办公室,跟微信一起工作。

另外一个有趣的变化是,平台型的大公司因小程序的出现而做起了服务商。京东除了将自身核心功能进入小程序,还会帮平台上的商家做小程序。白志伟也表示,对于B端商家而言,原来很多酒店想做自己的CRM和会员体系,但没有能力和开发资源做的,小程序大幅降低了开发门槛,艺龙就可以帮他们做小程序,联合推广,不需要一个酒店一个APP,对B端和C端来说都轻了很多。

小结

成功收割微信流量红利包括两方面的内涵:获得大量低成本流量+成功变现。

微信天然带有社交属性,只有深挖用户社交心理才能引发裂变反应,而在变现方面,零售类小程序最具优势,工具、内容、社交类产品都有需要补齐的变现短板。

看完这份万字秘籍,小程序掘金的正确姿势,你GET到了吗?

 

 

 

从0到1,科技产品如何找准种子用户
在高科技领域,产品的失败率极高,很多人寄希望于极客,这是愚蠢的想法。直面本质,你找到产品的种子用户了吗?

 

 

这是个沸腾的时代。过去一个月,苹果、亚马逊、谷歌接连发布科技新产品。科技日新月异,产品层出不穷。亚马逊Echo音箱是成功了,但当年的Fire phone却极其失败;谷歌的Chromecast极其成功,Google Glass 却让人失望至极;大疆的Phantom系列引爆了消费无人机市场,当年号称众筹一个亿的Power Egg无人机,如今安在……一将功成万骨枯!

一、直面本质,谁才是科技产品的种子用户

硬件科技产品不像软件产品,可以快速迭代。硬件属性、外观设计、功能定位,一旦确定,再难更改。在和很多企业和产品经理交流沟通时,我都会尖锐地追问一个问题:你的产品卖给谁,他们为什么要买?在得到的答案中,下面两种观念是非常愚昧和普遍的:

  • 产品是一个摸索的过程,初期根本没办法确定目标用户,推向市场摸着石头过河;

  • 我们目标用户是极客人群,他们更愿意新科技产品,带动起大众用户;

人们对极客人群有极大的误解,这类观念对产品设计遗祸无穷。

一个没找到种子用户,寄希望极客玩家的产品是注定失败的。产品在初期需要关注核心价值用户,而不是追求新奇的极客用户。

或许有人会反对,大疆无人机初期不就是极客带动吗,Echo初期用户不也是有极客用户吗,经典著作跨越鸿沟不是提到的innovator和early adopter,说的不正是这些技术热爱者吗?下面,我将为大家做深入的问题解析。

二、破除迷信,新潮科技品究竟是谁在购买?

1、极客买大疆?不,极客在黑大疆

在研究新兴产品时,购买了大疆无人机的用户往往会打上“数码达人”,“极客玩家”的标签。这些人会被请去做用户研究,市场调查。但实际上,如果他们只是新奇购买,根本不是无人机的核心用户群,大疆核心关心的是能创作高质量作品的飞手;我们在之前的文章中,提到了大疆用户的三类圈层。围绕航拍价值,由里往外分别是好莱坞导演、航拍工作室摄影师和航拍爱好者。大众误以为的极客,不过是第三圈层的非活跃用户。看到产品广告,他们会冲动购买,遇到禁飞政策,他们就二手转卖。

从0到1,科技产品如何找准种子用户

有人会说,这些极客用户的确不是主流价值用户,但是他们在产品初期推广时,功不可没啊。这样的观点,也是想当然。航拍的核心价值是航拍作品,在这之外的“极客”,比如航模爱好者,甚至有不少是大疆的黑粉。

支持各厂家竞争,这样我们才有物美价廉的飞机。要让大疆知道不能吃独食。——评论出自航模社区的某购买用户

在初期航模玩家中,如上的观点,甚至更激烈抨击的观点,都很常见。技术和产品的演变成熟,都要有时间。在产品初期不关注航拍而关注极客,那一定是本末倒置了。

2、炫酷悬浮音箱的存活者

或许有人会说,大疆的无人机有航拍硬需求,不算数码潮品。下面我们要分析的,就是潮到爆的悬浮音箱。

在亚马逊官网中,一款叫做Orb悬浮音箱的真实用户给出了如下评论:可能是有史以来最酷的音箱(Might be the coolest speaker ever…),这个评论一共获得了547个用户认同。

从0到1,科技产品如何找准种子用户

或许有人说:“对,对,对,这就是我们产品设计的方向。炫酷就是购买力”。事实,显然没有那么简单。

从0到1,科技产品如何找准种子用户

悬浮音箱的鼻祖是OM/ONE,起初售价249美金,因为音质和产品质量,饱受差评;在仅有的26个认证购买者中,21个给出了1星和2星的差评。现在已经不在亚马逊售卖了。

后起之秀 Mars,造型独特,但售价289美金。关于它最高赞的购买评论是:音质糟糕,相当于50美金的音箱,一点都不酷。在65个认证购买的用户中,对音质和价格的吐槽很是普遍。

Bluetooth Only ,Not Good Sound ,Fun Floater. Yet they jammed a $50 Bluetooth speaker into this thing. Not cool guys, not cool at all.——Mars 产品购买评价

唯独Orb悬浮音箱,售价109美金,在价格和音质之间找到一个合理的平衡,没有过高的售价,没有浮夸的噱头,它在亚马逊Amazon Launchpad Mobile & Wearable Tech细分畅销榜单中排名第四。悬浮只是一个附属差异,价格合理,音质接受,才是它成功的基本保障。(天猫上Mars 悬浮音箱售价1999,你会购买吗?)

3、那些哗众取宠的炫酷产品

在美国,Orb悬浮音箱算是一个小成功的案例。它毕竟依托有音箱本体价值。逃离了基本价值的科技产品,失败非常常见。对于技术创新驱动的失败,如Google Glass,我们报以尊敬;纯粹功能组合的哗众取宠,则需要被警戒。售价过万元机器人手机robohon、售价7888的蛋形无人机Poweregg、各类平板加轮子的早教机器人……

三、从0到1,鸿沟理论并不适用

在高科技领域,杰弗里·摩尔创立的关于技术接受度模型(技术鸿沟)被科技从业者广泛接受并传播。但任何模型都是一种商业的叙事框架。鸿沟理论是基于态度本位提出的,而对于很多硬件科技产品,需要从理性价值去重新思考。

1、两类接受度模型:感性态度和理性价值

在所有产品决策中,我们考虑的要素无非可以划分为感性和理性两部分。

感性的因素可以总结为态度,产品的口碑、从众的心态、炫耀的心理等等;理性的因素可以总结为价值,产品的性能、价格、设计等等。

我们做两个极端的思考,什么时候我们只考虑感性因素不考虑理性价值。两瓶价格一样的矿泉水,一瓶捐给公益一分钱,一瓶不会,你买哪一瓶;在2015年,APP软件兴起初期,假设同样能叫到车,你是用滴滴还是直接挥手叫出租车,放到现在,你又会怎样?在这两个案例,用户的决策主要是态度导向的,因为产品本身提供的价值是固定的。

我们考虑另外一个极端,你是Gopro的铁粉,你需要购买无人机航拍3公里外的海对岸,你是会购买图像传输7公里的Dji Mavic还是购买只能传输2公里的Gopro Karma;如果你是一个中产阶级的谷歌粉丝,Google Glass 售价1500美金,你会购买吗?在这两个案例中,用户决策是价值导向的。

当然,用户在实际决策中,会兼有感性态度和理性价值。价值趋同的产品,态度主导;否则,就是价值主导。

2、鸿沟理论,是基于感性态度建立起来模型

在明白了用户决策的底层分类,我们再来看杰弗里·摩尔的技术接受度模型。你会发现站在宏观技术演进的角度上,模型是基于态度而不是价值建立的。

从0到1,科技产品如何找准种子用户

为确保理解准确,以下文字出自原书。

早期采用者:早期采用者并不是技术专家。只要发现了某种新技术产品能够有效地满足他们的需要,早期采用者就会考虑是否做出购买决策。

早期大众:他们的购买决策最终是由一种强烈的实用性想法而推动的。他们知道这些最新奇的发明中有很多最终都将不再流行,并且会成为过眼云烟,所以他们宁愿继续等待,并在自己购买之前,细心观察周围的人对新产品作何评价。

模型提到早期采用者,正是很多科技公司喜欢谈论的极客用户。书中提到的鸿沟,是早期采用者和早期大众分离开来的那条深不可测的鸿沟。仔细回看杰弗里·摩尔的理论,你能很清楚的发现,这一套创新技术接受度模型,是以感性态度为基础建立起来的。早期大众关心的是周围人的评价、产品的流行度。

正式因为态度本位,才会出现那道鸿沟。因为人们的从众心理,只有达到了临界值,才会像滚雪球一样,变得普及流行,而绝大多数产品,都死在那条鸿沟之下。

产品卖不出,流行不起来,问题在哪?是理论出问题了吗,鸿沟跨越不了吗?鸿沟曲线是技术接受的宏观视角,落地到产品,你需要基于价值,去重新思考用户的增长演变。

四、从价值出发,实现用户增长演变

技术视角,你固然可以无视产品的价格价值,因为只有市场成熟,总有价值合理的产品,但对于科技企业来说,具体到某个产品,依然是价值主导而不是态度主导,你就要忘记摈弃鸿沟模型的思考方式。

1、价值水滴:用户演变的三圈层

从0到1,科技产品如何找准种子用户

在较短的时间里,用户的演变永远是线性连续的,不存在割裂和跨越。用户的演变模型,不该是跨越悬崖,而更像是一个水滴掉入湖面,从核心用户逐层波及大众用户。

价值用户:产品最顶尖的用户,莫过于价值用户。他们不仅是产品使用者,更是产品价值的创作或传递者。大疆无人机的航拍专家、Echo用户中的技能开发者、Gopro用户中的极限运动明星;它们往往是技术专家、媒体KOL,具有极高的影响力。并不是所有产品都有价值用户,但如果有,这些都是产品最最宝贵的用户价值。

核心用户:是指钟情于产品核心价值的用户。Echo初期的用户中,的确有用ifttt连接家居的极客,但技术的新奇不是核心价值点。语音交互享受音乐才是推向大众的核心价值,所以Echo初期的核心用户是音乐爱好者和家庭用户。(Echo 初期用户分析见文章亚马逊Echo发家史-上篇)大疆无人机初期用户中,喜欢航模的极客也不是核心用户,只有那些和航拍摄影爱好者,才是真正的核心用户。他们喜欢航拍,而不是拆卸航模。

大众用户:基于产品核心价值的层层传递,在最终外圈就是大众用户。这里有KOL的粉丝、冲动消费的顾客、有新奇购买的极客等等。一旦产品核心价值成立,从价值用户过度到核心用户,再演变到大众用户,这个过程几乎就是线性连续的,不会出现鸿沟断层。

2、核心价值+核心用户+核心场景

绝大多数产品核心价值只有一个。从这个核心价值出发,考虑核心的用户。除非产品的核心价值就是技术新奇,否则极客用户就不该作为产品设计的主要考虑。如果产品核心用户的极限运动爱好者,那就要考虑极限运动达人的核心场景。小白的使用场景、痛点需求,不是不重要,而是并非优先考虑的。至于女性市场,那就更是放后考虑。

在价值链建立起来之前,放弃卖给极客的念头,也放弃横跨多类用户的念头吧。

最后一个思考,你关注的产品,它的核心价值、核心用户与核心场景,分别是什么?

公众号:crossinfo视角  ID:crossinfo-view

 

 

 

“吃鸡”之前,Bluehole在网游上有段不算成功的历史

“吃鸡”之前,Bluehole在网游上有段不算成功的历史

毫无疑问,《绝地求生:大逃杀》是今年最风靡的游戏之一,其背后的研发公司Bluehole更是像Riot、Supercell一样,让腾讯伸出了橄榄枝。

根据韩媒Thisisgame.com报道,Bluehole预计于2017年韩国游戏展Gstar公布新作《Project W》的情报,该作是基于虚幻引擎3打造的MMORPG,蒸汽朋克风格,《永恒之塔》制作人、美术团队都将参与其开发。

不少玩家对此有些意外,没想到Bluehole在用虚幻引擎4做了新潮的“吃鸡”之后,还会用虚幻引擎3做一款老派的MMORPG。

然而,在大红大紫的“吃鸡”之前,Bluehole本就在网络游戏领域颇有建树,只是当年的历史不算太过成功。而那段历史的主角就是曾经获得过韩国总统奖、有史上最贵网游之称的《TERA》。

弄潮“大作时代”

2006、2007这两年间,韩国游戏产业正在经历一个低潮期,特别是曾经占据绝对主导的中国市场,被《魔兽世界》以及中国原创网游不断抢占。2007年底,韩国驻华大使馆公布了一组数据,韩国游戏在华市场占有率跌至10%。尽管现实情况尚未糟糕透顶,韩国产休闲游戏在中国依然拥有巨大的市场,但包括政府机构在内的韩国业界已经把悲观写在了脸上。

大环境的低潮更容易催生变化和新的方向。期间,Neowiz联合创始人张秉圭,NCsoft《天堂2》和《天堂3》项目的研发主管朴永现离开了原东家。2007年3月,他们联手组建了Bluehole,其中的大部分成员都来自于NCsoft,包括《天堂2》和《天堂3》的艺术主管黄哲雄,《天堂2》的企划主管朴贤圭等人。

“吃鸡”之前,Bluehole在网游上有段不算成功的历史

在2015年以前它叫做Bluehole Studio

得益于良好的政策、产业氛围以及技术积累,韩国研发公司在网游工业技术升级上一直走在前列。他们2002年左右就利用虚幻引擎2制造出了《凯旋》、《天堂2》等作品,2006年开始,CryEngine制作的《永恒之塔》、Source制作的《洛奇英雄传》等作相继公布。随着虚幻引擎3等更高级的平台诞生,韩国公司意识到必须用更先进的技术和更高的成本去制造游戏,才能够在与《魔兽世界》以及不断进步的中国游戏行业竞争中取得胜利,大作化时代正式来临。

Bluehole的成员大多来自于韩国最强的研发公司NCsoft,在MMORPG研发上可以说有相当的能力和经验。仅仅一年之后,Bluehole便公开了其使用虚幻引擎3制作的MMORPG《Project S1》。2008年8月,财大气粗的NHN宣布拿下该作的代理权,这家坐拥“韩国百度”Naver以及最大游戏门户Hangame的巨头,在2008年刚刚并购了《奇迹MU》的研发商Webzen,拿下Bluehole的新作将进一步扩充其游戏版图。

“吃鸡”之前,Bluehole在网游上有段不算成功的历史

2009年1月,在NHN举办的Hangame邀请赛活动中,《Project S1》公布了正式名称《The Exiled Raelm of Arborea》(TERA,放逐者国度),并宣称该作投入的研发经费已经达到320亿韩元。此时,韩国MMORPG的“次世代”热潮已经完全涌现,《剑灵》等一系列以高画质,强动作性为特点的作品吸引着端游玩家的目光,《TERA》作为中间的一员大牌同样备受注目,然而也要面临残酷的竞争。

知识产权之困

还未经历市场考验的《TERA》先遭遇了一场旷日持久的知识产权风波。

由于Bluehole的主要研发人员来自NCsoft,NCsoft认为《TERA》非法使用其《天堂3》项目的源代码进行研发,朴永现等前员工涉嫌窃取和泄露商业机密。2008年8月,就在NHN获得《TERA》代理权之时,NCsoft正式对朴永现等多名前员工以及Bluehole提起诉讼,要求追究相关人员责任,并索赔65亿韩元。

这场知识产权的纠纷持续了4年之久,关于赔偿等问题一审和二审还出现了戏剧性的反转。2012年4月,韩国大法院做出最终裁定,维持一审判决,其中4名NCsoft前员工有罪,朴永现获刑1年6个月,缓刑2年。

“吃鸡”之前,Bluehole在网游上有段不算成功的历史

媒体发布的双方纠纷日志

双方的纠纷还从韩国蔓延到美国。2012年初,《TERA》计划在北美上线,NCsoft美国分公司NC Interactive对Bluehole美国分公司En Masse提出诉讼,要求禁止《TERA》在美运营,最终双方在美国的争端以庭外和解的方式结束。

除了公开的法律较量,双方之间的暗斗亦无休止。2011年,在《TERA》韩国公测时间发布当天,NCsoft和职棒联盟也一同举办了一场记者会,试图挤掉《TERA》当天的新闻版面;在《TERA》上线期间,NCsoft也上线《永恒之塔》2.5大版本来牵制《TERA》。

在这场纠纷当中,NCsoft用尽法律武器和盘外招数并不奇怪,对于以研发为根基的公司来讲,成功产品的策划案、源代码等机密无疑是其最重视且最敏感的底线。国内网游界也发生过类似案例,许多大公司都曾针对前员工离职研发的竞品游戏发难,大动干戈。

全球梦

《TERA》是Bluehole的首款产品,对公司的意义不言而喻。截止到2010年,投入的研发经费已超过400亿韩元。国际化题材、高规格投入的背后,是Bluehole这个新成立的团队对全球市场的觊觎和野心。2010年,韩国政府也在力推游戏的出口和海外扩张计划,《TERA》也得到了韩国政府的关注,政府为其投资5亿韩元,并帮助其开拓海外市场。

“吃鸡”之前,Bluehole在网游上有段不算成功的历史

帕特里克·沃亚特,NCsoft子公司Arenanet创始人,曾在暴雪担任研发副总裁,2009年加入Bluehole美国分公司En·Masse担任COO

2011年,《TERA》在韩国和日本率先推出,2012年在欧洲、北美和中国台湾推出,2014年和2015年分别在中国大陆和俄罗斯推出。《TERA》也多次参加E3、德国科隆等海外游戏展会,选择的合作伙伴NHN、Forgster、育碧、台湾OMG、昆仑等也均是当地颇具实力的公司。

“吃鸡”之前,Bluehole在网游上有段不算成功的历史

《TERA》获得过众多海外媒体奖项

Bluehole全球发行的雄心壮志却没有获得令人满意的结果。在韩国市场,《TERA》2011年的表现完全不能和当年的总统奖相匹配,公测初期短暂火爆,最高在线峰值一度突破20万,但随后便急速下跌,运营半年左右服务器数量由37个缩减至13个,销售额预期接连下调。2年后,《TERA》宣布完全免费,2015年底NHN宣布合约到期将停运《TERA》,次年1月Nexon接盘运营。

《TERA》在其它多个地区的表现同样不尽如人意。优先发布的日服在半年内也经历了高开低走的曲线,1年后宣布免费,NHN Japan在2014年8月转手给Neowiz的子公司日本GameOn代理;美服在2012年上线不到半年就陷入低迷,大规模合服,原本售价49.99美元的客户端在亚马逊上9.9美元甩卖;台服上线不到3年宣布停运,移交给新代理商乐意传播;2016年欧服的在线人数已不足500人。

“吃鸡”之前,Bluehole在网游上有段不算成功的历史

美服客户端低价甩卖

国服在2014年12月公测,2016年8月停运,存活了不到2年的时间。2013年3月,昆仑以4000万美元的签约金拿下了国服的代理权。虽然此前国内盛传将代理《TERA》的是另一家大厂,但靠网页游戏起家的昆仑在韩国发行页游颇有建树,并成立了多家分公司,和韩国业界建立了紧密的联系,同时昆仑也在涉足客户端游戏,《TERA》是其最大投入的一款代理产品。但国服上线已错失了时机,热度和竞争力下降,再加上高额签约金等因素,基本上成了一个“圈钱”的版本。对装备数值进行修改,增加饰品强化、时装插槽等韩服没有的氪金点,不少忠实玩家对此不满。

《TERA》在免费之后也有过枯木发荣的表现,尤其是美服。在2013年5月美版一周年纪念活动中,En·Masse官方公布的150万玩家总量中有50万是2月美版免费后的新注册玩家。2015年5月,在Steam上架后也一度成为排名第一的MMORPG,并获得了很高的好评率,虽然美版封锁了亚洲IP,但相对良好的游戏版本和环境,也吸引了一些外服玩家转战。韩服在免费后在线人数也有过大幅增长,Nexon复活游戏后也出现过人气回暖,但终究无法填补之前挖下的大坑。

“吃鸡”之前,Bluehole在网游上有段不算成功的历史2017年3月,En·Masse公开了《TERA》将登陆家用机平台的消息

《TERA》全球发行虽有亮点,但整体表现不佳。其中有官司纠纷、人员变动及出师不利对游戏带来的影响。2011年《TERA》韩服开始运营不久,Bluehole就经历了一次股权大换血,之后官司缠身的研发负责人朴永现也宣布辞职,2012年En·Masse也经历了一次大裁员,美版制作人克里斯·海格离职。

也有强势的竞争对手、用户和市场环境的变化带来的冲击,比如中国市场被《剑灵》等竞品大作抢占了先机,以及MMORPG的萎缩,竞技游戏和手游的快速崛起。亦有不同地区差异化,导致商业化和运营出现失误,比如在PC网游并不强势的日本市场,《TERA》定价太过夸张。激活需要7000日元,月费3000日元,当时分别折合人民币580元和250元,又创造了一个“最贵网游”的记录,让玩家难以承受,收费后流失严重。种种原因都让《TERA》深陷极其不利的境地,但产品自身的问题则是不可忽视的内因。

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朴永现在2013年创办了NAT Games,利用虚幻引擎4制作了ARPG手游《HIT》,大获成功,并获得Nexon注资,2017年在韩国上市

华丽外壳下的空洞内涵

虚幻引擎3打造的《TERA》继承了韩游视觉华丽的特点,主推的无锁定战斗方式也有一定的吸引力。但《TERA》华丽的外壳难以遮盖泡菜般的可玩性,游戏流程依然单调,看似丰富的种族职业依然是铁三角的传统体验,任务互动和副本依然无聊等。在MMORPG这种长流程的游戏中,没有优良扎实的玩法和内容做为基础,所谓的卖点对于绝大多数玩家也只是尝鲜而已。

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虚幻引擎3打造的《TERA》

《TERA》韩服短期内受挫的原因,还有BUG、版本更新缓慢和外挂的困扰。游戏刚开服不久就出现了无限刷任务快速升级的漏洞。游戏运营4个多月没有更新过大版本,内容跟不上导致玩家流失。据韩国媒体报道,游戏中接近半数的玩家使用外挂,虽然NHN重拳出击一天封停数千帐号,但外挂的泛滥对于初期的收费MMORPG带来的打击是巨大的。

脱胎于《天堂3》的《TERA》也曾借鉴其优秀理念来提升游戏的内涵。比如类似“血盟”的“政治系统”,玩家可以投票选举出各区域的领主,领主拥有税收、控制PVP等各种权力。但玩家反馈并不理想,En Masse运营的美版因将领主修改成公会战产生导致大公会拆分互刷谋求连任,一度引发口碑危机。

《TERA》一直努力通过版本更新来缓解内容量不足,调整职业不平衡等种种问题,但受制于游戏最基础的系统和玩法设计太弱,种种改善只能是治标不治本,尽力克制流失。另外,使用高端引擎的强交互网游总要面临复杂的优化问题。即便创造了画面上的优势,从研发到引进各地运营,动辄数年的消耗,随着时间的推移和玩家眼光的提升,画面的优势也会日渐消退。这点在韩、中等网游大国市场反映尤甚。

命运的转折

对孤注一掷的Bluehole来说,《TERA》未达预期是个不小的创伤。面对随之而来的手游时代,Bluehole也果断投身其中,他们收购了PNIX和Squall等手游研发商,也将《TERA》IP手游化,其中2014年推出的卡牌版的《艾琳传奇》也曾在中国市场发行,但最终停运。ARPG版的《TERA:Dark Squall》、《T2》、《TERA M》也和Nexon、Netmarble等大厂合作发行,同时Bluehole也在Kakao上发行了多款休闲手游。

投身手游的同时,Bluehole也没有放弃PC平台的家底,并寻找新的机会。2014年,他们公开了两款新的PC端游《Project W》和《Project EXA》。

“吃鸡”之前,Bluehole在网游上有段不算成功的历史

《Project W》在2016年分别与Kakao和Gameon签署了韩国和日本的发行协议

“吃鸡”之前,Bluehole在网游上有段不算成功的历史

虽然Bluehole否认了《TERA》续作的传言,但《Project EXA》公开的酷似《TERA》人气种族艾琳的3D建模再度引起猜测

2015年1月,Bluehole收购了游戏研发商Ginno Games,这家公司之前接受过Bluehole的投资,也做过一款不成功的MMORPG《Devilian》,Ginno的创始人金昌汉成为Bluehole的副总裁,几乎同时,“大逃杀”模式MOD作者布莱登·格里尼担任顾问的《H1Z1:杀戮之王》上架。

1年后,布莱登·格里尼收到了金昌汉的邮件,邀请与他合作一款原创的“大逃杀”游戏,布莱登·格里尼的加盟让Bluehole迎来全新的转折。而那,就是另外一个故事了。

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金昌汉和布莱登·格里尼,背后是今年TGS上的《绝地求生:大逃杀》展台

 

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又一家快时尚品牌陷危机,因为不够 “快”?

又一家快时尚品牌陷危机,因为不够 “快”?

大举关店的Forever 21

据日本媒体报道,美国快时尚品牌Forever 21在日本的首家旗舰店已于10月15日关闭。该店位于东京原宿,于2009年4月开业,当天曾吸引了1800名消费者排队入场选购,随后迅速成为日本快时尚消费者的购物天堂。有分析指出,越来越低的客流量和高昂的租金是导致Forever 21日本旗舰店关闭的主要原因。

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Forever 21首家旗舰店开业时人头攒动

随着Zara、H&M等快时尚巨头相继进入日本市场,日本本土品牌Spinns和WEGO的出现,以及时尚电商的快速崛起,Forever 21的核心消费者不断流失。Forever 21在1984年创立,30多年间成长为全球最大的时装连锁之一,如今在全球有700多家门店,不过大部分在美国。

早前有传闻Forever 21因在澳洲的销量持续低迷,其位于悉尼的旗舰店即将关闭,其铺位将被Woolworths取代。去年,有消息还指Forever 21节节败退,自4月初宣布退出苏格兰市场后,开始缩减其英国市场的门店面积,甚至有可能退出英国市场。

而在中国市场,Forever 21在上海已经在开设了4家店铺,有分析人士指出,Forever 21在经历过快速扩张后也开始陷入业绩低迷。有中国消费者反映,近一年来Forever 21的产品设计并不适合中国消费者需求,美式短打上衣和过短裙装的实用性大打折扣,店铺里出现大量囤积商品,客流量也明显减少。

又一家快时尚品牌陷危机,因为不够 “快”?

图为Forever 21香港铜锣湾旗舰店

受香港地区零售市场持续低迷影响,Forever 21于今年初关闭了香港地区的铜锣湾京华中心共6层的旗舰店,仅保留旺角的一个小型门店,原旗舰店将由Victoria’s Secret接手。据悉该旗舰店大楼租金及其昂贵,开业初期就已高达1000多万港元,品牌须保证每分钟就卖出几件衣服、配饰才有可能保证盈利。

除了门店业绩不佳,快时尚以往屡试不爽的创意抄袭手段也正在遭受挑战。其中最臭名昭著的也是Forever 21,今年以来先后遭到Puma、Gucci、adidas的商标侵权指控。

今年4月,Puma正式向美国法院提起诉讼,称Forever 21抄袭并出售其畅销的Fenty by Puma的行为不仅是对Puma和设计师的侮辱,更对Puma整个业务构成威胁。

而后Forever 21与Gucci持续半年的商标权纠纷更是引起业界密切关注。Forever 21称今年2月收到Gucci律师的三封警告信,要求其停止销售某些有条纹图案的服装和配件。今年6月,Forever 21决定在Gucci正式发起诉讼前先向法院要求取消Gucci“条纹”在美国的商标权。作为回应,Gucci于今年8月决定正式起诉Forever 21对其标志性红蓝条纹设计的抄袭行为。

又一家快时尚品牌陷危机,因为不够 “快”?

今年,Forever 21的侵权纠纷还涉及德国运动品牌adidas和美国计划生育联盟。

服饰生意越来越难做,Forever 21也打起美妆业务的主意,不久前正式进军美妆界,计划在今年圣诞节假期前,率先在美国开10家美妆集合店Riley Rose进行初步尝试,若市场反响积极,将于2018年3月前再开10家。

事实上,不仅仅是Forever 21,快时尚品牌的日子近来都不太好过。

快时尚 “寒冬”?日子不好过的老玩家们

同样是首家旗舰店,位于北京西单大悦城的北端入口处的H&M门店不久前有了相同的遭遇,“被撤店”的消息引起一片哗然。有分析认为,按照快时尚入华时签约十年以上的惯例来看,这份租约并未到期,意味着大悦城冒着支付违约金的代价,也要H&M让出这个铺面。

与10年前H&M首次进驻中国的热闹情形相比,如今这家快时尚品牌的市场地位和议价能力已经不可同日而语。而这家西单大悦城店正是2009年首次进驻北京时的两家之一。

而H&M也正在变得越来越慢。根据其截至8月31日的2017财年前9个月财报,集团销售额同比上涨7%至1730亿瑞典克朗,约合212亿美元,业绩增长放缓,低于预期。

还有更多与Forever 21定位相似的快时尚品牌正在经历艰难的时期。英国快时尚品牌New Look第一季度利润大跌60.3%。据其2017财年第一季度财报显示,销售额同比下跌4.4%至3.387亿英镑,营业利润则同比大跌60%至1210万英镑。有分析指,由于英国脱欧令消费者对英国零售行业保持警惕,而目前正在中国激进扩张而本土陷入衰退的New Look正面临着高风险带来的挑战。

又一家快时尚品牌陷危机,因为不够 “快”?

在中国疯狂扩张吞恶果的快时尚品牌New Look

另一英国快时尚品牌Next集团上半年销售额下滑2.2%。在截至7月31日的上半年内,Next集团销售额同比减少2.2%至19.14亿英镑,利润则同比下跌9.3%至3.07亿英镑。其中核心品牌Next销售额同比下滑8.3%至9.93亿英镑,业绩的下滑主要受实体店销售惨淡影响,将继续关闭13家门店。

受相同因素影响,2015年1月底,英国快时尚品牌Topshop宣布关闭设在日本的所有5间门店,正式退出日本市场。集团在截至2016年8月底的财年内,受市场竞争激烈影响,集团销售额同比减少2.5%至20亿英镑,净利润锐减16%至2.11亿英镑。

同时,Topshop在澳大利亚的特许经销商Austradia的日子也不好过。数据显示,Austradia在截至1月28日的6个月内净亏损达300万澳元,开始进入破产程序。不过最新消息是,Topshop已决定继续经营品牌在澳大利亚现有的四家直营门店。

Topshop于2011年在澳大利亚开设第一家门店,其竞争对手Zara、Gap也于同年进入澳大利亚。相较之下,Topshop的扩张速度过于缓慢。欧睿国际分析师Bettina Kurnick表示,与Zara和H&M等快时尚品牌相比,Topshop无论是在定价、产品组合还是产品更新周期上,均不具备优势。而随着亚马逊等大型零售商也开始重视澳大利亚市场,Topshop未来将面临更加艰巨的挑战。

由此可见,运营成本高企是快时尚陷入危机的重要原因之一。随着电商对行业的冲击不断增强,实体店铺对快时尚而言变成了累赘。零售研究机构Fung Global Retail &Technologh今年发布了一份名为“Fast Fashion Speeding towards Ultra-Fashion”的报告,欧洲时尚电商平台正在给原本以即时响应消费者需求、不断带来新鲜感闻名的传统快时尚品牌带来挑战。它们从设计到上架的时间更短,固定时间内更新的产品更多,正在以“超快时尚”(Ultra-Fashion)争夺那些越来越难满足的消费者。

“超快时尚”迅猛增长

报告提供了三家被认为比传统快时尚更快的英国零售电商的内部数据,分别是Boohoo、ASOS和Missguided。数据显示,Boohoo.com,ASOS和Missguided现在已经能够在2-4周内生产商品,Zara和H&M则为5周,而传统零售商需要6-9个月。Misguided能够做到每月推出1000个新产品,每天更新一次库存。ASOS也可以做到在2-8周内完成产品流程,平均上市时间约6周。

这批超快时尚零售商避免了传统零售的固有问题,即产品短缺与库存过剩,以及随之而来的降价和利润率下降。超快服装零售商的供应链时刻保持敏捷,能够快速匹配库存供应与不断变化的需求,并严格控制库存,在供应不足和降价之间达到平衡。产品的初步设计先是进行小批量生产,测试消费者反馈,如果成功,再快速补货。

以Boohoo为例,首次上新的时候,每件单品的库存量大概在300件左右,视情况及时追加。ZARA每天出120个新款,而Boohoo目前的日上新数量达到200个,其网站共有约29000种产品。此外,Boohoo的设计生产流程是4-6周,最快能达到2周。

业绩数据也佐证了时尚电商的积极走势。受青少年消费者追捧,英国时尚电商ASOS全年销售额大涨33%。据其发布的2017财年全年业绩数据显示,其销售额同比大涨33%至19.23亿英镑,毛利润接近10亿英镑,税前利润则同比猛涨145%至8000万英镑,全价产品销量大幅提升,自有品牌销售额占比为41%。除服饰产品外,ASOS还在不断扩大其产品品类,将扩展到滑雪和冲浪等运动类产品以及护肤美妆领域。

CEO Nick Beighton表示,ASOS正在获得越来越多青少年消费者的喜爱,报告期内ASOS的活跃用户数增幅达24%。事实上,快时尚的对手不只是专门类时尚电商,还有亚马逊这样的大众电商巨头,后者对时尚的野心越来越明显。

不久前,亚马逊自营时尚品牌The Fix上线,正式向Zara等快时尚品牌发起挑战。据悉,The Fix 首个系列共包含45件产品,定价在49美元到139美元之间,每月上新一次,目前只针对Prime会员推出。亚马逊时尚总监Kate Dimmock表示,The Fix算是Prime会员的增值服务,亚马逊的时尚买手将会从时尚产业中找最流行的东西,以快时尚的运作方式更新商品。

而亚马逊今年6月宣布推出的测试版Prime Wardrobe“先试再买”服务同样对快时尚服饰形成威胁。亚马逊对购物体验的进一步完善,无疑弥补了电商不能试穿的短板,同时又打破了实体店铺的库存种类限制,为消费者提供品种更多样、价格更低廉的产品。据悉,Prime Wardrobe服务将涵盖超过100万种商品。

有分析认为,亚马逊在物流体验等放卖弄的技术革新或许更具未来潜力,扎实的科技支撑和基础设施建设将逐渐拉开亚马逊服饰电商和快时尚之间的距离。例如,Zara引以为傲的潮流趋势数据库很可能被亚马逊从庞大客户群收集的大数据取代。另有分析师认为,亚马逊高达1000美元的股价正是基于市场对其20年后价值的预测。

在电商的冲击下,一度受宠的快时尚品牌已经危机四伏,即便是行业领头羊的Zara也不能放松警惕。

受汇率波动影响,今年上半年Zara母公司Inditex集团销售保持上扬的同时毛利率下滑严重,录得56.4%,这意味着旗下快时尚品牌的盈利能力正遭受打击。特别是第二季度,其毛利率下跌至54.8%,而净利润仅录得增长1.5%至7.12亿欧元。

Societe General分析师Anne Critchlow表示:“第二季度毛利率的走低让人忧虑,市场会尤其关注这一指标在接下来的一年内将如何发展,更重要的是,市场已经意识到欧元走强可能会继续给销售增长带来压力。”

法新社分析师Anne Critchlow对Inditex集团盈利能力下滑提出担忧,表示欧元汇率的波动将进一步削弱Zara等快时尚品牌在市场中的价格优势,预计Inditex集团今年下半年的毛利率会进一步下滑。

为了刺激业绩增长,从2015年起,无印良品开始在中国对260多个品类的商品降价20%,而目的则是通过价格优势进一步扩大消费层。在中国内地市场,无印良品自2014年10月起下调产品售价,预计最快可在2018 年实现中国与日本基本同价。

西班牙快时尚Mango早前也宣布旗下休闲系列降价,幅度为降约15%。而优衣库也在全面实施降价措施,其母公司迅销集团董事长兼CEO柳井正曾表示,消费者并不认同新产品等于高价格,时尚零售环境如今非常艰难,公司在这种环境下提高价格是一种错误。而H&M以一直以吸引眼球的跨界合作款,来提高其商品的性价比。

为了寻求转型,Topshop的第一步也采取降价策略。今年9月,Topshop即看即买大秀发布的不再以其高端系列“Topshop Unique”命名,而是改为“Topshop London Fashion Week”,且价格也比以往更加亲民。此前Topshop Unique系列最高售价可达700英镑,而最新的Topshop London Fashion Week系列售价则在39英镑至650英镑之间,而且超过一半的新款服装已在官网上架,均为价格不超过200英镑的产品。

有分析指,Topshop此举印证了早前Philip Green所提出的下调价格与品牌定位等转型策略,随着Instagram等社交应用在青少年消费者中普及率的提升,年轻消费者对Topshop等高街快时尚品牌的喜爱与依赖度正逐渐减少。

Philip Green在接受英国《卫报》记者采访时也坦承,面对英国零售业持续低迷,Topshop的高街地位难保,除下调Topshop产品售价外,还加快了数字化进程以应对Boohoo.com、ASOS等快时尚电商的崛起。

今年年初,Zara突然关闭了其位于成都总府路乐森购物中心的昔日中国区最大旗舰店。据时尚头条网数据监测,自去年以来Zara在中国市场销售的衣服价格平均下跌了10%至15%,这可能从侧面反映出这家集团在中国市场的增长速度或许没有达到预期,开始感受到了快时尚竞争对手以及国内服饰品牌开始崛起的激烈竞争。

这也意味着,进入瓶颈期的快时尚品牌正在经历一场集体混乱,价格战一触即发。

 

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在线教育企业7成亏损 资本为何仍全力押注?

在线教育企业7成亏损 资本为何仍全力押注?

导语

在线教育投融资再创新高,资本针对在线教育开始下重注。据早前艾瑞咨询的数据,截至今年9月20日,在线教育领域公开的融资次数达到147笔,累计涉及资金75亿元人民币,已经超过2016年全年的120笔。

其中,猿辅导(猿题库)在5月底宣布融资1.2亿美元,VIPKID融资近2亿美元;哒哒英语B+轮融资3亿元;能力天空完成C轮亿级融资,8月,作业帮宣布完成1.5亿美元融资,作业盒子完成新一轮2亿元融资等等。

从当前来看,包括红杉、经纬、华平、IDG、金沙江创投、鼎晖、云锋基金等知名VC/PE在内,已有近200家投资机构入局。但央视财经此前的报道中提供的调查数据却反映了市场的另一面,这个火爆行业却面临着70%的企业存在亏损的窘境。

据此前央视财经报道称,市场机构对400家主要在线教育企业的调查结果显示,截至2016年底,当中70%的公司都处于亏损状态,10%的公司能够持平,能够盈利的仅占5%,甚至有15%的企业濒临倒闭。

在线教育7成亏损,但为何资本却在全力押注?

我们知道,在线教育行业有着它本身的复杂性——同质化日益严重,K12赛道日益拥挤,从日常运营与名师维护,从平台推广到规模扩张,都在不断烧钱,而用户口碑的积累也并非朝夕之功。说到底,在线教育当前诸多企业在依赖融资在烧钱,谁烧的起,谁就熬得住,谁能熬下来,才能将对手挤出局,拿下最大的蛋糕。

在当前来看,在线教育最受资本青睐的当属K12教育。这从融资额可以看得出来,比如公开数据显示,在今年7月,猿题库融资额达到1.2亿美元;8月14日,作业帮宣布完成1.5亿美元的C轮融资;在线外教英语品牌VIPKID宣布获得2亿美金D轮融资。

相较于成人类教育,K12教育的应试需求大,这类型在线教育企业面向的付费客户是家长群体,家长也舍得孩子花钱。因此,总的来说,K12教育市场需求是存在的,在K12在线教育市场的头部企业有成为独家兽的可能性,但它们面对的竞争非常激烈,因此对资金的需求非常迫切。

在美国,在线教育市场已经在涌现出独角兽,近日,美国著名创投研究机构CB Insights最新评选的全球科技创业公司“独角兽”榜单出炉,共有214家公司入围,其中包含56家中国公司,滴滴、小米、陆金所和新美大挤入非美地区独角兽公司前10名。

而其中,有3家来自教育行业的公司,分别是iTutorGroup、猿辅导和VIPKID,其估值达到十亿美元。今年4月之后,新东方、好未来市值相继破百亿美元。

在美国,在线教育市场也依然火爆,一家为儿童提供在线学习资源的公司Age of Learning宣布获得1.5亿美元融资,目前公司估值已达到10亿美元。美国另一家公司独角兽型公司是”Pluralsight”,它主要为专业软件开发商提供在线学习平台。去年12月,Pluralsight获得3000万美元投资之后, 估值一路走高,也达到10亿美元量级。

其一,二孩政策和“民促法”是在线教育的新一轮政策红利。二胎政策的放开,许多其它领域的上市公司也想将教育市场的蛋糕纳入自身业务范畴,而民促法放开民办学校营利性选择权,线上线下教育模式结合起来或称为一种趋势。

日前收入日渐提升的年轻家长对孩子的教育愿意下重注,有人也看到,80后是互联网原住民,它们对在线教育的接受度高,而80后一代的家长的孩子正在进入幼儿园和小学阶段,70、80后年轻家长才是撑起在线教育市场蛋糕的消费主体。

这一代已经成长为社会中坚,阶层焦虑激发了对孩子教育的焦虑,未来市场蛋糕还会持续扩大,艾瑞咨询的数据显示,2016年,在线教育市场规模已达1560.2亿元,此后仍将继续保持20%左右的速度增长,到2019年将达2692.6亿元。

其二,VR、AR、人工智能、直播等新技术变化带来了新的的教育场景与新服务的供给降低了成本,而线下的房租越来越高,在线教育优化了线下的成本与教育机构的财务结构。

其三,当前互联网创投资本手里有钱,但没有好项目,BAT巨头几乎通过流量、用户、资源连接了互联网所有的热门领域,各领域垂直领域的草根创业者凸显而出的难度变大,但在线教育市场相对分散,垂直领域众多,诸多企业尚有潜力,而BAT对该市场掌控力有限,而细分市场已经有不少成功案例。

尤其是以VIPKID为代表的在线教育机构展现出相对健康的商业模式与营收,这给了资本市场一定的希望,在资本市场看来,在线教育市场的独角兽的挖掘潜力大以及它的投资回报率相对靠谱。

其四,教育行业不会像网约车或者共享单车一样,市场容量足够大,细分领域太多,玩家不会只剩一两家,而是每个细分领域都会出现几个头部。在线教育的核心资源是老师,而在老师这一环节,不可能有平台能够做到完全垄断,而在线教育的模式与垂直领域众多,有K12、职业教育、成人教育,兴趣教育,少儿英语以及覆盖学科类、在线英语、数理化、美国学科类课程以及素质教育领域等,任何一个垂直领域都可能出现一到两个头部。

而它的核心竞争力依赖供应链管理,不会出现一家巨头可以垄断所有的垂直细分领域与模式。

其五,对于许多中小型在线教育创业企业来说,面临的局面不太乐观,细分领域的清场或已经开始。早前贸然进入K12教育领域但直到今天依然未实现盈利,这意味着风险开始放大。

因为到了今天,市场格局基本已经定型,K12赛道已经足够拥挤,当前,多数在线教育平台的教学模式已经基本覆盖拍照搜题、答疑、录播、一对一在线答疑、直播课、同步练习等教、学、测、练、评的各种模式。

这意味着缺乏实力的企业可能要被清场出局了,因为先入局者、盈利模式健康、资金充裕的玩家已经在资本与品牌,口碑、用户、平台资源、师资力量方面的积累达到一定程度,形成了壁垒与门槛。

国内在线教育市场规模和用户规模高速增长,每年增速超过10%。但增速与规模基本都在C端模式消化了,而C端目前过于拥挤,C端的模式更讲究流量导入,更加互联网化,这种模式下,呈现出来的格局就是强者愈强,弱者愈弱。

也就是说特色不鲜明、在资金链与商业模式与付费用户等领域均不占优势的企业往往面临的局面就会越来越艰难,在二八效应的挤压下,资源向头部聚集,长尾边缘企业就越来越难拿到融资,烧不起钱,往往就已经成为炮灰了。而接下来,就到了资本市场收割并扶持头部的时候了。

资本市场收割的好时机 但风险却依然存在

资本市场开始青睐在线教育市场,源于在这个市场,目前暂时是BAT力量覆盖有限的垂直领域,而在线教育市场经过多年发展之后,逐步走向成熟,独角兽开始冒出,在当前,是资本收割的好时机。

在线教育领域能够实现盈利者依然占据少数,强者愈强,这部分企业由于其财务现金流与商业模式的健康性与流量溢出效应的作用下,在市场胜出的几率越来越高。

当前的资本市场,在整个互联网的诸多细分行业领域,目前已经很难找到更好的投资标的,而在线教育行业在经历2014~2015年的低潮之后,最艰难的时刻已经熬过来了,而扶持在线教育企业头部,打造独角兽就成为资本心照不宣的集体战略。在线教育各细分领域清场期即将来临,市场进入成熟期,巨头投资收割期到了。

比如我们看到,在线教育明星企业中多有BAT等互联网巨头的投资身影。在K12在线教育名单中,作业帮有百度的背景,此前作业帮从百度分拆。在作业辅导领域目前也颇受资本青睐的猿辅导公司在最新一轮融资中,有腾讯的身影。

而在少儿英语口语辅导机构VIPKID获2亿美元D轮投资,腾讯也在战略跟投。而阿里的投资相对保守而又相对低调,在2014年投资了vipabc的母公司iTutorGroup和超级课程表之外,后阿里的相关联基金公司(湖畔山南资本、云锋基金)投资了在线教育公司ABC360和VIPKID等。

另一方面,当前网易云课堂、新东方等均开始踏入B端市场,推出企业版产品,谋求B端与C端的融合。

当前,题库模式型的在线教育平台在商业模式上主要还是依赖通过免费作为流量入口向增值付费端引流,通过不断积累的付费用户,通过先从做大营收再寻求盈利,继而寻求细分市场的垄断。但这种模式的风险依然在于付费用户扩大并非是可预期的。

而且当前在线教育无论是直播或录播,教学效果很难与一对一辅导相提并论,而一对一辅导的模式却意味着巨大的师资成本,而师资力量的缺乏几乎成为了在线教育行业的共同难题。

与此同时,对平台而言,如果要获取稳定的长期的付费用户,那么优质的教育内容非常重要,但优秀的教育机构则是优质教育内容的生产者,因此,在线教育平台要做大,需要拉拢线下教育机构入局以获取更优质的师资教学资源,而本身,诸多线下教育机构或培训机构也有自身的在线教育平台,与其他在线教育企业形成了竞争关系。

说到底,可能在线教育行业未来能活下来或者走的比较远的企业,往往会来自在线下教育与扎根较深与师资力量积累雄厚的企业。

总的来看,在线教育市场看起来波澜不惊,但背后酝酿着变局,在今天的互联网领域,要找到一个BAT没有涉足的行业已经比较难了,但是在BAT暂时力量有限的市场领域,可能依然有投出独角兽的可能性。

而在线教育市场经历了这么多年发展之后,尽管盈利困境待破,但不少企业依然生存了下来,这是当前资本值得押注的理由。但这一轮资本大潮的推动下,在线教育行业估值偏高、一二级市场价格倒挂的问题或将重现,当前整个行业能盈利的只占5%,说到底,资本的全力押注,赌博的成分依然很大。

总的来说,在线教育市场在今后几年内,随着资本的大量涌入,在线教育市场的合并与烧钱风向或成为趋势的一部分,创业者应该关注这一倾向,并及时调整战略,否则一旦资本大战爆发,众多企业可能要成为炮灰了。

 

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马云出 1000 亿做阿里达摩院:产品卖到全球了,他说科学研究也要跟上

今天,阿里 2017 杭州云栖大会在杭州云栖小镇正式召开。

与去年相比,本届「飞天·智能」云栖大会启用了刚刚建成的云栖国际会展中心二期,建筑面积扩大了近 3 倍,达到了 6.6 万平方米,于 11 日至 14 日连办 4 天,共有 800 多位演讲嘉宾、20 场峰会、120 余场分论坛,其中有 55 位全球知名的科学家作学术分享。

本届大会议题包括人工智能、大数据、新零售、金融科技、弹性计算、基础设施、量子计算、生命科学、IoT、政务、多媒体、AR 等 20 个前沿科技领域。

作为每届云栖大会最受关注的演讲嘉宾,马云的演讲总是备受关注。回顾 2016 云栖大会,马云提出「五新战略」(新零售、新制造、新金融、新技术以及新资源),并直言「电子商务」一词将被淘汰。

 

就在昨天,马云密会了全球 13 位顶级科学家。

而今天在云栖大会现场,阿里巴巴 CTO 行癫宣布,阿里巴巴成立全球研究院——阿里巴巴达摩院。

拓扑社(微信:tobshe)了解到,该院由全球实验室,高校联合研究所,全球前沿创新研究计划三大部分组成,研究包括:量子计算、机器学习、基础算法、网络安全、视觉计算、自然语言处理、下一代人机交互、芯片技术、传感器技术、嵌入式系统等,涵盖机器智能、智联网、金融科技等多个产业领域。

行癫之后,阿里巴巴集团董事局主席马云向观众们分享了最近一段时间,他对达摩院、企业家与科学家、数据、技术以及对未来的思考。

谈达摩院

马云表示,在过去的 18 年来,他不允许任何人向他提议设立研究院。尽管外界包括 IBM、微软等大企业都在做。因为他认为,阿里要做,就必须做属于自己的研究院。

马云坦言,前十年对阿里来讲非常艰难,「活下来」才是第一要务。但如今经过了多年的积累与思考,阿里决定成立自己的研究院——达摩院。

马云认为,阿里现在 18 岁,拥有着世界上最宝贵的资源(数据、工程师、近 6 万员工、全球 5 亿消费者的支持、成功的商业模式以及世界影响力)。所以阿里必须要担当社会责任,回报社会。

他直言,阿里会学习世界上那些最伟大实验室,他们过去对人类发展过程中取得的巨大经验,但同时必须要走出自己的路,并超越他们。马云表示,在 21 世纪,要想成为了不起的企业,必须解决伟大的问题。解决的问题越大,那么获得的收益就越大。

 

另外,马云还给达摩院提出了 3 条原则:

  • 必须活的比阿里长,给社会留下一笔宝贵的财富。

  • 达摩院要服务全球至少 20 亿人口。阿里未来要解决全球 1 亿的就业机会,为 1000 万企业创造盈利空间。

  • 达摩院要解决世界经济未来的普惠共享、可持续发展等未来人类共同面对的问题。

 

马云要求,达摩院必须自己具备盈利能力,自营自立。在开始的 5 年内,阿里将出资 1000 亿人民币的启动资金。他表示,达摩院不会是阿里体系的达摩院,它必须代表这个世界和时代,必须属于中国,属于世界,属于这个时代。

对于为什么阿里如今要在技术上进行投入这个问题,马云直言,因为阿里未来的利润是有技术带来的。任何一家企业的市场规模,都应该是由创新来取得的。

谈企业家与科学家的「跨界」

马云坦言,在互联网圈,阿里饱受争议。「总有人说我们似乎无处不在」。但事实上他认为,互联网是一场技术革命,就像当年的「电」一样。

「互联网是一种思想,是一种巨大的技术革命,行行业业都要用。互联网不应该有边界。所以跨界乐趣无穷。跨界让我们感到创新的机会所在。」马云说。

马云认为,阿里巴巴或许是商业和科技结合最好的一家公司。但从他做教授以及企业家的经历来看,现在中国的大学研究似乎确实存在问题。教授学者看不起企业家,商人也看不起知识分子的现状是客观存在的。

但他直言,在美国,企业家和科学家就是融合的。企业家看上去像科学家,而科学家看上去也很像企业家。

 

马云表示,优秀的企业家和科学家都具备以下三点:

  • 优秀的企业家和科学家必须是乐观的,只有「相信」才能「看见未来」。

  • 优秀的企业家和科学家都必须要有强大的担当和家国情怀。

  • 优秀的企业家和科学家都必须具备创意、创新和创造。做任何事情都要思考。什么样的不同方法,我能够做的更好。

 

他认为,未来 10 年,企业家如果不能和科学家共事、企业没有技术做支撑,将不会有利润;但科学家也要向企业家学习,必须结果导向,效率导向,公平导向。两方缺一不可。

谈数据

「互联网不再是互联网公司的互联网。」

马云认为,在能源时代,很多人说石油、汽车,其实就是能源方向。而在今天,大家谈论的大数据、物联网、云计算,其实都是数据。

「我们要知道,当一件事情,从几个方向都在谈的时候,就意味着我们进入了一个时代。所以我们现在正在步入新的数据时代。」

马云直言:在数据时代中,计算将是生产力,数据将是生产资料,互联网是新的生产关系。

客观来说,一个城市的发展,过去看电力指数,而未来要看计算指数。以前我们看一个城市的发展好坏是是否通电。而今后我们会看一个城市是否通数据,互联网覆盖能力的好坏。

他强调:未来 30 年,各个行业将发生天翻地覆的变化。未来不属于互联网公司,未来将属于利用好互联网公司的企业。

谈技术

如今,现在越来越多的人对技术产生担心。担心技术技术将会取代人类,消灭就业,拉大贫富差距。但马云并不认可这种看法。他认为,技术是为了人而存在的。尽管技术革命确实对传统企业造成了冲击,但它同时也带来的新的机会。

他认为,IT 技术让我们越来越强大,DT 技术让世界越来越共享。在 IT 时代「二八理论」,而在 DT 时代则是「八二理论」

什么是「八二理论」?就是 DT 时代,必须强调普惠发展,强调个性化。「未来没有 made in China,只有 made in Internet」。

所以他强调,希望达摩院未来做普惠技术。如果一个技术公司不能做到普惠,分享技术红利,这个公司一定走不久。

另外他对人与机器的关系也做了阐述。他认为机器不必非要像人一样。机器就是机器。人的智慧永远要高于机器。对于人类围棋输给人工智能,马云认为这很正常。「如果连这个都有人感觉沮丧,那么你的沮丧才刚刚开始。」

谈未来

马云表示,人工智能出现之后,制造业将发生巨大变化。制造业将不会是创造就业的主要来源。未来解决制造业的主要来源将来自服务业。

他认为,由于出现互联网计算和技术以后,人的寿命越来越长。未来我们可能每天只需要工作 3 个小时,每周只工作 3 天。但是我们依旧会非常忙。因为大部分时间都在路上。

所以马云强调,汽车绝对不是无人驾驶这么简单。汽车工业必将天翻地覆。「能够清楚定义的东西都不是未来。未来没有专家,我们对未来的未知远远大于已知。我们要有充分的想象力。」

最后马云呼吁,我们不应该担心未来,我们的恐惧将会使自己裹足不前。我们要相信年轻人,相信和年轻人一起,可以共同面对和解决未来全人类的问题。只有共赢合作,我们才有未来。

 

·End·

 

 

如何找到一个价值10亿的创业想法?
好的创业想法可能会在任何时候出来:你开车的时候、跑步的时候、或头脑风暴的时候。没人知道下一个价值十亿的创业想法什么时候蹦出来。你要做的就是保持专注,像猎人一样寻找。

 

 

 

你也在寻找下一个价值10亿美元的创业想法吗?那祝你好运。其实,很多独角兽公司在发展的过程中都曾转型过,但很多创业新手们并不理解这一点,希望从一开始就能想到一个价值10亿美元的创业想法。

经验丰富的创业者就不这么想了。他们知道,要想找到一个好的创业想法,他们所需要做的就是通过多听听自己的心声和与他人交流,从而了解自己身边的世界还有什么不完整、有欠缺、有待完善的地方,然后用最好的方式解决和完善存在的问题和缺陷。这说起来容易做起来难,细节决定成败。因此我想在本文中分享一些能够帮助创业者想出更好创业点子的技巧。

多听听自己的心声

当你自己有一种特殊的需求时,好的创业想法会随之诞生。然而,在日常的生活中,你可能注意不到这些信号。这时,不妨安静地坐下来,保持一颗平静的心,然后问自己下面这个问题:

你最喜欢自己身上的哪些才能或者你最想提高哪些技能?

不管是有意识还是无意识,Facebook的创始人Mark Zuckerberg希望自己能更好的进行社交,所以才有了Facebook。Twitter创始人Jack Dorsey希望能够不出门就能了解一个地方的各种动态,这才有了Twitter。

下面让我们再看一些更加具体的问题:

(1)你一天中最困难的部分是什么,你想避免什么?

(2)在工作中与工作之余,你遇到的最大挑战是什么?

(3)你做的事情中,有哪些是设计得很糟糕的?

写下这些问题的答案。即使你没能从这些答案中找到有价值的东西,等你下次再看的时候或许能获得一些有价值的洞察。

是什么在驱动你?

当我们在非常享受某件事的时候,时间通常会过得非常快,而机遇就蕴含在这些你享受的事情当中。这是一种从你的喜好的事情中甄别出商业想法的方法。

(1)列出你真正喜欢做的事情,并从中选择3-5件你最喜欢做的事情。

(2)详细地描述清楚:你最喜欢这些事情中的什么?

(3)找到一个或两个与这些事情有关的最大痛点问题。

(4)详细描述:如果你有所需要的所有资源,你会如何解决这些痛点问题?

(5)将你的解决方案告诉你的朋友和伙伴们,获取他们的反馈。

(6)详细描述你的最小可行解决方案。它会是怎样的呢?

(7)确定为了将产品原型开发出来都需要哪些东西?

现在就开始着手做这第一步最简单的工作,不要拖延,今天就行动。然后决定下一步该做什么,并把它安排在明天早上的日程中,如果有必要的话,明天早点起床。如此一来,你会发现,你正在做一些有意义的事情。

跟专业人士交流

多跟你感兴趣的领域内的专业人士交流。毫无疑问,他们中的大多数人在他们的工作中都面临着许多挑战和问题,并且了解所有这些问题中对你有意义的细节。问他们一些问题,不要打断他们,认真倾听,并将他们回答的内容记下来。

在刚开始的时候,你可以直接参考使用下面这些问题:

(1)在你日常的工作中,具体都负责哪些工作任务?

(2)哪些工作任何占用你的时间最多,你不喜欢哪些工作任务?

(3)能告诉我你具体是怎么做这项工作(从对方的日常工作任何中选取)的吗?

(4)如果你有一项魔法,能够让你做与这项任务(从对方的日常工作任何中选取)有关的任何事情,你会做什么?

在你和数十个人交流完之后,针对你问的问题,你可能会听到一些重复的答案,而这些重复的答案可能就是你正在寻找的答案。理想情况下,为了收集足够多的数据,我们需要进行25-30次这样的对话,这样才能在答案中看到重复模式。

深思熟虑的想法

Dan Lewis是“货运版Uber”Concoy的CEO,他将想法分为三类:

(1)自发无意识的想法

(2)内在的想法

(3)深思熟虑的想法

其中前两类想法并不会因为我们的努力而发生改变。相反,第三类想法是需要我们付出一定的努力才能获得的。

深思熟虑的想法的演变公式如下:

动机 ➡️  问题  ➡️  几种想法 ➡️  验证想法 ➡️  事实。

找到那些人们抱怨得比较多的东西

每当有人抱怨一样东西的时候,都将它记下来。抱怨的东西可能是客户服务太差,也可能是一件东西太贵。

当人们说:“我讨厌XXX”、“我希望XXX”、“有人知道如何才能XXX”、“XXX是我用过的最糟糕的产品”等这类话的时候,潜在的好创业想法可能就蕴含在其中。你可以在社交网络或其它地方来搜集一些人们常常抱怨的内容。

平台思维

找到一个没有得到很好解决或是解决方式依然很传统的问题。然后你要弄清楚这个问题是否可以由人们自己解决,还是需要你在中间努力协调才能解决。

你可以这样做:

(1)选择一个存在双方价值交换的市场(例如,出租车司机和乘客、锁匠与房主)。

(2)找到限制双方之间进行有效协作的问题。

(3)想想如何解决双方都面临的问题。你提供的解决方案应该是能够为双方增加价值的。

在这方面最好的例子就是Uber。你需要将那些未被充分利用的闲置资源(车主的闲置时间)与那些未被满足的需求(用很低的价格就能很方便地打到车)很好地匹配起来。

产品分析

为了帮你获得新的创业想法,你可以做一些简单的练习:

(1)改进销售工作:以一款产品为例,努力找到能够增加产品销售额的新方法。为了达到这个目的 ,你认为需要做哪些工作?如何更好地完成这项工作?

(2)运用新的商业模式:选择一款产品,彻底改变它的商业模式。例如,如果原先是一个卖玩具的玩具店,如果将买玩具改为出租玩具,会发生什么呢?

头脑风暴,激发创造性思维和想法

经纬创投合伙人David Skok曾经开发了能帮助创业者激发创造性思维和想法的头脑风暴模型。这个模型的基本内容如下:

(1)找出潜在客户面临的极度痛苦的事情。

(2)应该找到一种新的颠覆式解决方案来解决这种痛苦。

(3)将其写下来,然后对你的创业想法进行评估和验证。

发展提升自己

你的创业想法是你的内在世界、经验和观点的反映。因此发明新事物的最好方法就是不断训练你的大脑。你平时可以多学习一些线上课程、TED视频等,也可以在知乎、Medium等平台上从一些专家那里学习和吸取新的想法。此外,你还需要更频繁地对不同的产品和服务进行评估和测试。

好的创业想法可能会在任何时候出现:你开车的时候、跑步的时候、或头脑风暴的时候。没人知道下一个价值十亿的创业想法什么时候会蹦出来。你要做的就是保持专注,像猎人一样寻找。

有时候你预感到好的创业想法已经离你很近了,所以你不会放弃。然而你也可能会感到疲倦、失望和沮丧,但是千万不要放弃,继续前进,希望终有一天你会发现一个价值十亿的创业想法就在你身边。

原文链接:https://www.startups.co/articles/find-billion-dollar-idea

 

 

 

如何巧妙地设计MVP?传说中的最小可行性产品怎么做?

最近在开氪专栏《精益商业13讲》中给大家讲了用户访谈的一些技巧和注意事项。今天我想重点围绕用户验证,和大家仔细聊一聊MVP。当然这个MVP不是体育解说里常说的那个篮球场上的最有价值球员,那个叫Most Valuable Player。我讲的是Minimum Viable Product,中文就是最小可行性产品。

MVP都包括哪些关键步骤呢?总共有四步!

第一步,首先要找出你最需要验证的一个问题,这里面的重点是:只验证一个问题,而不是两个或多个。你需要用常识来判断其他的问题,例如之前提过有流量就能变现,这个不需要验证。你只需要验证你最吃不准的“一个问题”!

 

第二,针对这个问题设计一个最简单、最有效的MVP,推给核心用户去体验。记住任何MVP都是有成本的,所以和验证这一问题无关的功能,一定不要出现在MVP中,要把做MVP的成本降到最低。

 

大家还记得我之前提到过那个荒诞的例子吧,你想验证用户到底需不需要一款能吹头发的手机,所以你做的MVP只跟吹头发有关,你就别去想怎么把手机做更轻更薄的事儿,一切无关的功能都不要。

 

那么这是第二步。第三步呢,就是要做数据收集、亲自体验,然后再次访谈。埃里克·莱斯的《精益创业》只讲了数据收集,并没有讲后两点。但我认为后两点,也就是亲自体验和再次访谈更为重要。我这里想特别说明,数据并不能代替你的亲自体验,并不是数据好就是真的好。为什么这么说呢?因为数据很容易被“修饰”。

 

特别对于公司的内部创新,作为老板,你如果不亲自使用产品,只让下面的员工报数据,那你会发现每一组数据都会特别好。所以亲自体验极其重要。

 

第四步,也就是用户验证的最后一步就是验证假设。通过前面的MVP、数据收集、评估,以及你自己的切身体验,你要对之前验证的问题下一个结论,也就是这事到底有没有得到验证。如果验证成功,那么恭喜你,你可以大刀阔斧的开干了!如果验证不成功,也恭喜你!你用了两天的时间避免了两个月甚至两年的错误。

 

以上讲的是MVP的具体步骤,那么我在这里和大家分享一些巧妙的MVP实例。

在美国有一个公司叫Groupon,不知大家有没有听说过?其实是团购网站的鼻祖,相当于美国的美团。Groupon在2008年就成立了,那时候还没有团购网站的概念,大家想想,如果你是第一个做团购网站的,你最想验证什么?

 

其实对Groupon来说,是要验证两端的需求。

  • 第一个呢是用户端,用户会不会在网上买一个打折券。其实这个相对容易判断,从常识上,你平常需要花20美金,你通过我这儿下载一个优惠券儿,能给你省10美金,直觉上用户是愿意买的。

 

  • 所以更需要验证的是另外一端,也就是商家那边。通过团购券,给商家带来了流量,但因为团购的毛利很低,所以商家没什么赚头。未来这些人会不会重复到店消费,这个才是关键。因为团购相当于招揽生意的一种手段,如果用户来了一次,再也不来第二次了,那么这事儿对商家来讲就没那么大意义了。

 

那么如何做这个需求验证呢?传统的方法呢,是几件事:

1、我要先做一个网站

2、这个网站得有很多商品的分类,所以背后必须有一个内容管理系统

3、我还要支持网上能够直接购买电子优惠券,所以要搞定网上支付系统。

4、你还要跟线下的商家做好IT对接,消费者在你这儿买的优惠券,是否真的拿着券到商家去消费了,你得有个对账系统,这样方便跟商家结算。

 

正常的团购流程呢,你想走通要做这么4件事。但如果是做MVP,你要思考你到底想验证什么?你是想验证你能不能做网站么?肯定不是。你是想验证网上的支付系统么?当然也不是,亚马逊已经替你验证了,这就是常识的价值!你到底想验证什么?刚才已经说了,你其实最想验证的是商家愿不愿意接受这个事儿,也就是通过团购到底能不能帮他们招揽生意。

 

所以和验证这点没关系的功能一概不要做。那么精益的方法到底应该怎么做?

首先做网站这件事,Groupon在起步的阶段压根儿就没做,人直接放在博客里面,受众呢就是博客的粉丝。而且他们也不做分类、不做内容管理系统。那大家说这怎么搞?很简单,他每天只团购一个产品。人也不做网上支付,用户手动通过PayPal付款。支付后,Groupon再手动把优惠券生成PDF格式,直接发电子邮件给客户。

 

最后一点更绝,不做对账系统。人根本不在乎打印出来的PDF优惠券,到底有没有真实的到店消费,而是默认在我这买了打折券的人都会去。其实你即使没去也无所谓,无非就是给店家多结算了点钱。但我不用做对账系统了,这是不是极大的简化了流程,能更快的验证团购这件事儿可不可行。

 

这样简化下来,大家发现原本2个月的工程量,我两天就干完了。而且验证了我最想验证的事

 

那么再举个例子。

假设之前从来没有人在网上卖过鞋,你是第一个,你发现了这个商机,想在网上开一个鞋店,那么通常的做法是先要搞定几家品牌商,签订代理协议,再从他们那订货,同时还要搞定物流和支付。

 

所以开一个网店通常需要做这些事,但从我们设计MVP的角度来讲,最需要验证的问题是什么呢?是你能不能搞定物流和支付么?当然不是,这也是常识的价值!因为当当已经在网上卖书卖了好几年了,包括亚马逊也是。我们真正想验证的是会不会有人真的在网上买鞋。因为鞋是非标品,和书不一样,书是标品,而鞋尺码差一点都不行。所以这个验证极其重要。

 

那么精益的方法应该怎么做呢?我告你一个非常简单的方法:你拿着手机到周围的实体鞋店拍一些照片,然后放到网上,如果用户感兴趣了,从你这儿下单了,你再到鞋店把这双鞋买下来,给人邮过去,然后看对方的反馈,看有没有更多的人买。

 

所以你也不用搞支付系统,用户付款直接通过支付宝转账就完了。你也不需要先跟快递谈合作,有订单了临时叫一个顺丰上门。大家看到没有,你又只花了两天时间验证了一个你本来需要两个月才能验证的事。而且没有成本,你不需要任何存货,因为用户下单了你才买,大家看这个MVP多么的巧妙!

 

同样这个方法适用于微商。当然现在微商已经不火了,现在谁敢在朋友圈再卖东西,基本上就是直接拉黑。当然我们就事论事,作为一个微商,传统的方法是先获得代理资格,然后囤一些货,学习一下网络的营销技巧,再开始卖。但微商这个事,你其实最想验证的是什么呢?是朋友之间到底适不适合做生意!有人说,朋友之间做生意不是很正常吗?其实不一定。首先说朋友之间一般卖的都是非标品,因为标品比如手机,你没必要从朋友那买,从京东上买更方便。

 

那么朋友推荐的非标品,例如面膜也好,例如老家的水果也好,你会不会买?其实也不一定。常识告诉我们呢:如果朋友的立场是很中立的,通常我们认为他的推荐是有很大价值的。例如朋友说最近哪个电影特别好,你很可能去看,因为这件事他没有任何利益。但是如果朋友给你推荐的东西是以赚钱为目的,那么这个推荐到底有没有价值?这个就是要验证的核心。

 

那么这个MVP验证起来其实也很巧妙,你先看朋友圈谁在做微商,然后把他的宣传图保存下来,广告词抄一下,再发到自己的朋友圈。看看有没有人咨询和下单就完了。如果有人下单的话,你直接从那个做微商的朋友处下个单,让他直接寄给你这个下单的朋友。最后如果量大,就考虑代理这个品牌,如果量不大呢,就算了。整个MVP只需要10分钟,成本为零,你就能够验证一下朋友之间到底能不能做生意。

 

 

那么大家说说迅雷应该怎么做MVP?

说到迅雷,一个下载软件主要分为3部分:

  • 一是BHO,也就是如何让浏览器拉起迅雷,这块其实挺复杂的,因为涉及到不同的浏览器,以及鼠标左右键的区别。

  • 二呢,就是下载功能本身,对HTTP/FTP/BT等协议的支持。

  • 三就是下载管理,例如是否限速,多任务优先下哪个,下载后是否自动关机等等。这三个最基本的功能做下来至少三个月。

还是回到那个问题:我们做迅雷到底想验证什么?注意:迅雷要验证的东西跟上面的几个例子是不一样的。之前几个验证的是用户有没有这个需求,但迅雷不是要验证需求,因为下载这个需求对我们来讲是常识。我们要验证的就是迅雷最创新的P2SP算法,到底能不能比别人快10倍!

 

所以我们只做下载这一个功能,BHO和下载管理根本不做。而且下载也只能下载一个任务,而且只支持HTTP。这时候大伙儿可能会问了:如果没有浏览器的支持,怎么新建下载任务呢?太简单了,我们提供一个对话框,你把下载的URL从浏览器里拷出来,再贴在对话框里不就完了么。大家注意:MVP面向的都是最核心的用户,你如果真能快10倍,大家并不在乎手动复制和拷贝一下。

 

可以看到,通过一个非常简化版的MVP,我们只用了三个星期就验证了三个月才能验证的东西。那么事实真的是这样么?当然不是,我们在创办迅雷的时候,和大家一样也都是创业上的菜鸟,各种方法也都试了个遍。当然让我重来一遍的话,我一定会用最精益的方法来做。